Основные показатели, характеризующие состояние отрасли и тенденции ее развития, методы исследования показателей

3 сила  – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок. Условия, которые дают поставщику большую силу:

- группа поставщиков более  сконцентрирована,

- поставщики не испытывают  угрозы со стороны товаров  заменителей,

- фирма не является  для поставщика важным клиентом,

- товар является для  клиента важным средством производства, группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед.

4 сила  – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа. Уровень силы покупателей зависит от следующих факторов:

-группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков,

-издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными,

-покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика,

-товар слабо дифференцирован,

-клиент реализует стратегию интеграции назад.

5 сила  – влияние на конкуренцию товаров  – субститутов (товаров - заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

3. Изменения в структуре конкурентных сил в отрасли. Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. Анализ движущих сил включает:

1) Определение самих движущих  сил.

2) Определение степени  их влияния на отрасль. Факторы, являющиеся движущими силами: развитие интернета, глобализация, изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров, развитие технологий, введение новых товаров, маркетинговые инновации, выход или уход с рынка новых крупных компаний, изменения в издержках и прибыли, изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары, изменения в государственной политике и законодательстве, изменение общих ценностей и образа жизни.

4. Изучение положения на рынке конкурирующих фирм – аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Общие черты компаний одной стратегической группы: схожие стратегии, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы распределения, продажа товаров в одинаковом ценовом качественном диапазоне.

Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые  определяют одну группу от другой. Алгоритм составления карты стратегических групп:

1) Выбрать размерность,  т.е. уровень цены/качества (средний,  высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т.д.); использование каналов распределения (одного, несколько, все).

2) На основе предварительного  исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик.

3) Предприятия со схожими  характеристиками объединить в  стратегическую группу.

4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы – диаметр пропорционально объему продаж.

5. Стратегия конкурентов:

1) выявление сильных и слабых сторон конкурентов;

2)определение стратегии конкурентов (самое общее представление может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходов к ведению конкурентной борьбы);

3) определение фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем (точное определение того какие фирмы будут укреплять, а какие терять свои позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть шаги основных конкурентов в будущем);

4) прогноз следующих шагов конкурентов (для того чтобы предсказать следующие шаги конкурентов аналитик должен почувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, этот процесс может быть достаточно длителен, однако хорошо и полно собранная информация о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить контрмеры).

Факторы, позволяющие идентифицировать стратегию конкурента[6, с. 84]:

- масштаб конкуренции:  местный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный,

- стратегическое намерение:  лидировать, опередить лидера, войти  в пятерку, в десятку, подняться  на одну, две ступени, вытеснить  или опередить одного из конкурентов  (необязательно лидера), сохранить  существующее положение, просто  выжить,

- цели в борьбе за  долю рынка: агрессивная экспансия  за счет приобретения других  фирм и внутреннего роста, удержание  существующей доли рынка, темпы роста равны темпам роста в отрасли, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли,

- конкурентная позиция:  становиться сильнее, компания  защищена и способна сохранять  свои позиции, компания находится  в состоянии конкурентной борьбы, компания изменяет позицию на  рынке с целью обеспечить свою  защиту,

- тип стратегий: в основном  наступательные, в основном оборонительные, агрессивная стратегия с высоким уровнем риска. Консервативная стратегия следования за кем-то,

- конкурентные стратегии:  лидерство по издержкам, формирование  на рыночной нише, упор на дифференциацию  предприятия.

6. Ключевые факторы в конкурентной борьбе. Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами:

1. В технологиях: качество проводимых научных исследований, инновации в производственном процессе, разработка новых товаров, использование интернета.
2. В производстве: низкая себестоимость продукции, качество продукции, выгодное месторасположение, высокая производительность труда, низкие затраты на дизайн и оформление продукции, возможность изготовления товаров на заказ.
3. В сбыте: широкая сеть дистрибьюторов, наличие собственной розничной сети, снижение издержек реализации, быстрая доставка.
4. В маркетинге: уровень обслуживания, широкий ассортимент, привлекательный дизайн, гарантии покупателей.
5. В сфере профессиональной подготовки: профессиональный уровень, дизайнерское мастерство, инновационный потенциал сотрудников.
6. Организационные возможности: совершенные информационные системы, быстрая реакция на изменение рыночной ситуации, использование интернета, качественный менеджмент.
7. Прочие: имидж компании, низкие издержки, доброжелательность служащих, контактирующих с потребителями, патентная защита.

7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность. При определении привлекательности отрасли выделяют следующие факторы:

-факторы, делающие отрасль привлекательной;

-факторы, делающие отрасль не привлекательной;

-особые проблемы отрасли;

-перспективы получения прибыли.

Таким образом, грамотный анализ отрасли и конкуренции жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Если в отрасли существует перспектива получения большей прибыли, чем в среднем по отраслям, то отрасль – привлекательна, и наоборот.

 

2. Анализ вторичной  информации для исследования  тенденций развития отрасли 

 

 

Ветеринарная фармацевтическая промышленность одна из ключевых отраслей промышленного комплекса, влияние  которой, прямо или косвенно, простирается на все сферы жизнедеятельности  современного общества. Вместе с тем, отрасль является одной из самых  высокотехнологичных и наукоемких отраслей промышленности. Она может  стать одним из локомотивов инновационного развития Республики Беларусь.

Белорусский ветеринарный фармацевтический рынок – один из самых быстрорастущих. В 2012 году его объем составил около 300 млрд р. В ближайшее десятилетие рост продолжится в среднем на 10-12% в год и уже к 2013 году объем рынка может достичь 400-500 млрд р.

Доля отечественных препаратов на рынке ветеринарных препаратов Республики Беларусь в стоимостном выражении  не превышает 20-25%. При этом на конец 2012 года белорусская ветеринарная фармацевтическая промышленность была представлена 10 предприятиями, на которых занято 3,5 тыс. человек.

Отечественный рынок ветеринарных препаратов давно и прочно поделен  между крупнейшими производителями: ОАО «Минский завод ветеринарных препаратов», ОАО «Витебский завод  ветеринарных препаратов», ОАО «Могилевский завод ветеринарных препаратов»  и др. Первой пятерке предприятий  принадлежит около 30% сегмента коммерческой продажи лекарственных препаратов.

Постепенный переход отечественных  производителей на стандарт GMP в связи с завершением срока действия лицензий ведет к росту затрат на производство отечественных ветеринарных препаратов, а как следствие – к росту цен на отечественные ветеринарные препараты. В долгосрочном периоде это приведет к уменьшению сегмента наиболее дешевых препаратов, который в основном состоит из отечественных лекарств, а как следствие – к росту рынка ветеринарных препаратов.

Анализ внешней среды  предприятий можно проводить  с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа - выявление и оценка влияния важнейших  факторов макросреды на результаты текущей  и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования  (таблица 1).

 

 

Таблица 2. 1 -PEST-анализ для отечественного рынка ветеринарных препаратов

 

Факторы				Факторы				Примечание
				Способствующие достижению целей (знак «+»)		Препятствующие достижению целей (знак «-»)
1. Экономические факторы
1.1.		Влияние кризиса на доходы населения			-2		Снижение затрат на препараты
1.2.		Рост безработицы под влиянием кризиса			-2		Снижение затрат на препараты
1.3.		Нестабильность валюты			-3		Колебания цен на сырье
1.4.		Перспективы роста рынка за счет роста потребления		+3			Перспективы роста объемов продаж компаний
1.5.		Высокий уровень конкуренции между  производителями			-3		Рост конкуренции и затруднение  выбора для потребителя
1.6.		Рост влияния иностранных компаний на отечественный рынок		+3	-3		Увеличение продаж иностранных  препаратов, рост давления на производителей
1.7.		Рост системы дистрибуции, в  том числе, сетевые аптеки		+4			Расширение возможностей реализации продукции
1.8.		Недостаток оборотных средств			-3		Сложность работы с компаниями-потребителями
2. Технологические факторы
2.1.	Появление новых технологий и новых  препаратов			+3			Возможность сделать прорыв на рынке
2.2.	Повышение роли системы сбыта и  продвижения			+5			Эффективный сбыт и продвижение дают компаниям значимое конкурентное преимущество
2.3.	Обучение персонала		+4		-4		Уровень квалификации персонала оказывает  большое влияние на эффективность  производства и реализации продукции
2.4.	Постепенный переход отечественных  производителей на стандарт GMP				-4		Рост затрат на производство препаратов
2.5.	Автоматизация деятельности и внедрение  информационных систем		+2				Переход на клиенто ориентированный подход, автоматизация бизнес