Основные организации службы и структура управления маркетингом

   Маркетинг конкретного товара  в последнее время приобретает  большое значение потому, что  в странах развитой рыночной  экономики дифференциация товара  становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах неодинаков, тем не менее можно отметить его основные функции:

- составление плана и бюджета  маркетинга своего товара;

- прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

- сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

- координация деятельности всех  подразделений предприятия, влияющих  на маркетинг конкретного товара;

- контроль за соотношением цен  и соблюдением статей бюджета;

- введение новых товаров и снятие  с производства старых. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Рыночно – функциональная  организационная  структура управления  маркетингом.

   Продукция многих предприятий  предназначается для самых разнообразных рынков сбыта. Если среди покупателей продукции предприятия можно выделить чёткие группы, то для неё в основу организационной структуры управления желательно положить рыночный (региональный) принцип.

   При таком типе организации маркетинга наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки.

   Обязанности управляющего по  работе с рынком очень схожи  с обязанностями управляющего с отдельным товаром.

   Основным преимуществом рыночной  организации маркетинга является  то, что маркетинговая деятельность  направлена на удовлетворение  определённой группы потребителей, в отличие от товарной организации,  при которой всё внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

   Рынком может выступать отрасль  промышленности либо сегмент  однородных покупателей. Введение  должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

5. Товарно – рыночная  организационная  структура управления  маркетингом.

   Её используют предприятия, производящие  широкий ассортимент товаров,  предназначенных для разнообразных рынков. Кроме того, в управлении маркетингом также используется функциональный подход, так что получается организационная структура, являющаяся комбинацией двух ранее распространённых оргструктур управления маркетингом.

   В идеальном случае в такой  организационной структуре управления имеются конкретные специалисты, выполняющие определённые функции маркетинга для конкретного рынка и товара.

   Главным достоинством (и в то  же время недостатком) данного  типа организационной структуры  является чёткое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определёнными исполнителями. Такая организация маркетинговой деятельности приводит к значительным затратам и чревата конфликтами. Лишь немногие предприятия придерживаются данной формы организации маркетинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6.Организационная  структура службы  маркетинга с ориентацией  по регионам.

   В фирмах, выпускающих продукцию,  покупаемую многими регионами,  в каждом из которых целесообразно  учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам. При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                        7. Управление по  проекту

   По мере того, как организация  и потребители придавали большое значение конечным результатам, т. е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, всё более очевидной становилась необходимость наделения какого – либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достигнуть с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках товарно – функциональной организационной структуры управления. Если в рамках последней организационной структуры ответственного за маркетинг определённого товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим организационную структуру управления проектом по выпуску и маркетингу определённого товара.

   Но по ряду причин управление  на основе только проектов  зачастую оказывается невозможным.  Не всегда можно обеспечить  полную занятость персонала. Кроме  того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределённости, вызываемой частыми организационными изменениями.

   Далее, специалисты обычно предпочитают  быть организационно объединёнными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

   Часто руководители проектов  не обладают полномочиями, достаточными  для оказания реального воздействия  на деятельность функциональных  подразделений. В этих случаях  они выступают лишь в качестве  своего рода аккумулятора информации  о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьёзных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.

   Указанные недостатки в существенной  мере преодолеваются в организационных  структурах управления матричного  типа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

8. Матричная организационная  структура управления.

   Данный тип организационной структуры  управления, по нашему мнению, в  наибольшей степени может использоваться  на российских предприятиях при  разработке и реализации маркетинговых  программ.

   Суть отношений при формировании  матричных организационных структур управления состоит в следующем. Руководителю программы по освоению какого – то рынка определённой продукции передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсами, а также исполнителями мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушить сложившихся отношений в существующей линейно – функциональной структуре предприятий, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители предприятий, подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчётны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются постоянным руководителям согласно действующей иерархии.

   Когда одновременно разрабатывается  несколько программ, то для общего  руководства всей программной деятельностью (выработка единой научно – технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т. п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

   Предложения по сбалансированному  распределению ресурсов между  программами и другими видами  деятельности, обеспечивающие устойчивое  функционирование предприятия, могут  разрабатываться в планово –  экономическом отделе (этим может заниматься и специально создаваемое при заместителе директора штатное подразделение. Создавать такое подразделение целесообразно при большом количестве сложных программ).

   Руководителями программ небольших  масштабов могут выступать не освобождённые руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.

   Двойственность руководства, присущая  организационной структуре управления  матричного типа, обуславливает  возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы, руководству предприятия выбывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чём суть возникших трудностей. Кроме того, в подобных случаях возникают и обычные трения, которые следует ожидать при отсутствии единоналичия.

   Эти трудности преодолеваются  за счёт установления чётких  границ полномочий и ответственности  функциональных подразделений (это  целесообразно осуществлять на  принципах внутреннего хозрасчёта).

   Матричные организационные структуры  управления, как правило встраиваются в линейно – функциональную структуру управления предприятием в целом. 
 

9. Принципы построения  маркетинговой структуры  предприятия.

   При организации маркетинговой  структуры предприятия необходимо  соблюдение следующих принципов  её построения.

   Единство целей. Базовыми целями  являются: объём продаж, прибыль, отношение прибыли к объёму продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т. е. доля субсидированного капитали).

   При этом цели не должны  исключать друг друга.

   Простота маркетинговой структуры.  Простота и чёткость построения  организационной структуры способствуют  более лёгкому приспособлению  к ней персонала предприятия  и, следовательно, активному участию  в реализации целей.

   Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая чёткую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

   Принцип единого подчинения. Служащий  должен получать приказы только  от одного начальника. Для совокупности  выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

   Малоизвенность маркетинговой структуры.  Чем меньшим количеством звеньев  характеризуется структура, тем  менее длительной оказывается  передача информации снизу вверх  и распоряжений дирекции сверху вниз.

   Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия.

   Организационные структуры могут  быть двух типов: «жёсткие»  (механические); «мягкие» (организмические).

Жёсткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников чётко  определён контрактом; усилена централизация  и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную  должностью; действует множество формальных инструкций.