Организация сбытовой деятельности предприятия

При организации поставок продукции фирмы на предприятия-посредники важно учитывать следующие требования:

1. Планомерность поставок;

2. Ритмичность доставки;

3. Оперативность поставок;

4. Экономичность поставок.

Основными факторами, влияющими  на организацию процесса товароснабжения, являются:

1. Уровень управления  процессом товароснабжения;

2. Достоверность коммерческой  информации, используемой для расчета  и объема графика поставок;

3. Размещение поставщика  и сети предприятий-посредников;

4. Состояние и размещение  складского хозяйства;

5. Развитость транспортной  инфраструктуры в регионе;

6. Специфические характеристики  поставляемой продукции.

Этап 4. Стимулирование деятельности посредников.

Для того, чтобы участники сбытовой сети эффективно продавали продукцию поставщика, их необходимо мотивировать. Различают стимулирующие и партнерские факторы мотивации.

К стимулирующим факторам мотивации участников канала в основном относятся краткосрочные экономические  «приманки», побуждающие посредников  продвигать товар производителя.

Выбор методов стимулирования основывается на определении коммуникационной стратегии канала сбыта. Выделяют три  коммуникационные стратегии:

Стратегия вталкивания;

Стратегия втягивания;

Смешанная стратегия.

Стратегии вталкивания характеризуются  тем, что основные маркетинговые  усилия изготовителей обращены на посредников, чтобы побудить их принять марки  фирмы в свой ассортимент, создать  необходимые запасы, выделить ее товарам  хорошее место в торговом зале и побуждать покупателей к  закупкам товаров фирмы. Цель: добиться добровольного сотрудничества с  посредником, предложив ему привлекательные  условия и продвигая свой товар  любым доступным способом. Стратегия  вталкивания подразумевает гармоничные  отношения с посредниками, и главную  роль здесь играют торговые представители изготовителя. Основные способы мотивирования посредника: рост продаж и поддержание уровня запасов; интенсификация работы торгового персонала; рост локальной активности по продвижению товаров (локальная реклама, расширение пространства магазинов, продвижение товаров магазинами); улучшение обслуживания клиентов.

Стратегия вталкивания необходима для обеспечения взаимодействия с теми сбытовиками, без которых  фирма не может получить доступ к  рынку. Чем выше их способность торговаться, тем меньше выбора у фирмы. На рынках с концентрированным распределением именно посредники определяют условия  сотрудничества. Риск коммуникационной стратегии, ориентированной исключительно  на посредников, состоит в том, что  она ставит фирму в зависимость  перед ними при отсутствии реального  контроля над системой сбыта.

Стратегии втягивания концентрируют  все коммуникационные усилия на конечном спросе, т.е. на конечном пользователе или потребителе, минуя посредников. Цель: создать на уровне конечного  спроса благоприятное отношение  к товару или марке с тем, чтобы  в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от посредника и тем самым побуждал его к  торговле этой маркой. В противоположность  стратегии вталкивания фирма  стремится создать вынужденное  сотрудничество со стороны посредников. Потребители играют роль своеобразного  насоса: марка втягивается в сбытовой канал благодаря конечному спросу.

На практике большинство  фирм применяют смешанные стратегии  как интеграцию предыдущих.

После определения коммуникационной стратегии определяются общие затраты  на стимулирование сбыта. Основными  методами определения затрат на стимулирование сбыта являются:

метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя;

метод исчисления в процентах  к сумме продаж;

метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли;

метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Мотивация должна охватывать все сферы сбыта: продвижение  товара на рынок, исследования рынка, организация  сбыта и т.д. При этом необходимо помнить, что сбытовая политика фирмы  является лишь частью маркетинговой  стратегии фирмы.

Средства на мотивацию  по каждому направлению могут  подразделяться на две части: 1) на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, рекламы и т.п.) и 2) на дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих  в реализации концепции маркетинга.

Стимулирование сбыта  по отношению к собственному торговому  персоналу преследует цель увеличить  объем сбыта в подразделениях самой фирмы; поощрить наиболее эффективно работающих сотрудников; дополнительно  мотивировать их труд; способствовать обмену опытом между продавцами и  т.д.

Основными средствами этого  направления стимулирования сбыта  являются:

1. Премии лучшим торговым  работникам;

2. Предоставление лучшим  продавцам дополнительных дней  отпуска;

3. Организация развлекательных  поездок для передовиков за  счет фирмы;

4. Конкурсы продавцов  с награждением победителей;

5. Расширение участия  передовиков в прибылях фирмы;

6. Проведение конференций  продавцов;

7. Всевозможные моральные  поощрения являются эффективным  средством стимулирования сотрудников  даже в развитых странах (например, в Японии).

Среди наиболее распространенных моральных стимулов – присвоение почетных званий, вручение вымпелов, получение  права ношения престижной рабочей  формы, поздравление руководителями фирмы  по праздникам в дни личных торжеств и т.п. Важным элементом системы  стимулирования сбыта, особенно при  использовании стратегии втягивания, является реклама втягивания, подобно  торговому персоналу для стратегии  вталкивания[ix].

Реклама - функция маркетинга как совокупность психологических, правовых, экономических и управленческих методов добросовестного воздействия  на человека и средств оповещения продавцом потенциальных покупателей  объектов (товары, услуги, "ноу-хау" и др.) об их качестве, цене, достоинствах, особенностях, удобстве, безопасности и экономичности применения, а  также об имидже объекта и продавца с целью продажи объекта или  поддержания у покупателей интереса к нему.

Этап 5. Контроль деятельности посредников.

Контроль производителя  над деятельностью участников сбытового  канала позволяет направлять её в  интересах поставщика, или по крайней мере оказывать на неё значительное влияние. Степень контроля зависит от согласованных контрольных цифр результативности работы: норм сбыта, показателей товарно-материальных запасов, времени доставки товара покупателям и программ по поддержке, стимулированию сбыта и обучению персонала. Результаты текущей работы периодически сравниваются с контрольными цифрами, выявляются отклонения и принимаются соответствующие меры.

Производитель должен получить власть над каналом, которая определяется как его «способность оказывать  влияние на деятельность других участников канала». Только в этом случае мы получаем основания оценить контроль как  эффективный. социологи считают, что способность контроля над каналом зависит от экономических и неэкономических основ власти.

Уровень власти поставщика определяет его способность руководить каналом, а значит контролировать деятельность посредников.

В качестве критериев оценки посредников применяют:

1. Соответствие фактического  объема продаж плановому;

2. Сохранение и развитие  отношений с перспективными клиентами;

3. Привлечение новых клиентов;

4. Доля посредника в  общем объеме продаж фирмы,  в сравнение с затратами на  работу с этим посредником;

5. Выполнение договорных  условий.

В качестве общих показателей  эффективности сбытовой деятельности фирмы, используются такие показатели как:

1. Доля рынка, занимаемая  компанией, в сравнении с конкурентами, тенденции изменения этой доли;

2. Выручка от продаж, в  сравнении с конкурентами;

3. Доходность продаж, в  сравнении с конкурентами;

4. Рентабельность продаж, в сравнении с конкурентами;

5. Издержки продаж, в сравнении  с конкурентами.

 

1.3 Методы планирования сбыта продукции

В настоящее время имеются  отработанные методы решения ряда типовых  задач по планированию производства, для которых могут быть применены  машинные методы.

1. Задачи планирования производственной программы, состоящие в определении требуемых мощности производства и темпов ее прироста по данным об объемах работ, выполняемых собственными силами, определении сбалансированности работ, величин заделов, распределении работ по исполнителям.

2. Задачи планирования товарной  продукции, состоящие в определении  объемов работ по договорам  на текущий и последующий периоды.

3. Задачи планирования  технического развития и повышения  эффективности производства, состоящие  в расчете общего сокращения  труда затрат, снижении себестоимости,  величины экономического эффекта.

4. Задачи планирования  труда и заработной платы, состоящие  в расчете производительности  труда, численности работников, плановой  выработки на 1 рабочего, плановых  фондов заработной платы.

5. Задачи планирования  механизации и материально-технического  производства, производственной программы  по монтажу и демонтажу машин,  потребности по видам машин.

6. Задачи анализа производственно-хозяйственной  деятельности, состоящие в определении  степени неравномерности производства, влияния на выполнение планов  и договоров, анализе временных  ресурсных и трудовых потерь, экономической эффективности различных  технических мероприятий [8].

Возможность практического решения  указанных задач в области  планирования основного производства в настоящее время расширяется  в связи с компьютеризацией всех звеньев управленческого аппарата, созданием локальных и объединенных вычислительных сетей, организацией локальных  и централизованных информационных баз данных и обеспечением оперативного доступа к ним.

Методы планирования:

Планирование сверху (директивное  планирование);

Планирование снизу;

Круговое планирование;

Планирование «от достигнутого»;

Планирование «от рынка»;

«Скользящее» планирование (rolling plan);

Сценарное планирование.

          Прогрессивное планирование (способ «снизу вверх»).

При этом способе планирование осуществляется от низших уровней иерархии предприятия к высшим. Здесь низшие структурные подразделения сами составляют детальные планы своей работы, которые в дальнейшем интегрируются в верхней ступени, образуя план предприятия.

Ретроградный метод («сверху  вниз»).

В этом случае процесс планирования осуществляется исходя из плана предприятия  путем детализации его показателей  сверху вниз по иерархии. При этом структурные  подразделения должны преобразовать  поступающие к ним планы вышестоящих  уровней в планы своих подразделений.

Круговой метод (встречное  планирование).

Он представляет собой  синтез рассмотренных выше методов. Круговой метод предусматривает  разработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.

Недостаток современного планирования в подавляющем большинстве  организаций заключается в использовании  технологии «от достигнутого», а не «от возможного», которая эффективно используется за рубежом.

Планирование «от достигнутого»  технологически проще и соответствует  «духу» банка-фабрики. Это делает такую  технологию в сознании менеджеров неизбежной «спутницей» в процессе управления банком, а иногда и просто целью  при выборе компромисса в сторону  «фабричных» методов управления.

Следует отметить, что под  банком-армией и банком-фабрикой понимается:

банк-армия нуждается, прежде всего, в средствах планирования и сопровождения конкретных операций, ограниченных во времени и, как правило, редко повторяющихся;

банк-фабрика, напротив, нуждается  в средствах анализа эффективности  технологических процессов, постоянно  повторяющихся и потенциально «бесконечных».

В то же время для менеджмента  высшего уровня управления наиболее приемлемой является характерная для  «армий» технология планирования «от  целей». Однако при использовании  такой технологии в результате получаются часто нереализуемые планы.

Опасность технологии планирования «от достигнутого» состоит в  неизбежном росте бюрократизма менеджмента  банка, а также окостенения используемых им процедур. Поэтому банковскому  менеджменту лучше сразу отказаться от этой технологии в процессах управления банком.