Организация набора и подбора персонала

     Трудовые  договоры разграничиваются на отдельные виды в зависимости от особенностей сторон трудового договора (например, если работодателем является физическое лицо, не являющееся индивидуальным предпринимателем), порядка заключения трудового договора (конкурс, выборы, акты назначения или утверждения в должности, в счет установления квоты и др.) либо с учетом особого характера труда, повышенными требованиями к уровню квалификации и ответственности (руководитель организации) и т.д. Особенностям отдельных видов трудовых договоров посвящен раздел XII Трудового кодекса РФ «Особенности регулирования труда отдельных категорий работников».

     Трудовые  договоры могут быть классифицированы в зависимости от того, какой вид  трудовой деятельности оформляется  трудовым договором. По этому критерию можно выделить трудовые договоры о прохождении службы, о выполнении работ по рабочим профессиям, трудовые договоры, заключаемые со специалистами и техническими работниками.

4. Показатели  эффективности процесса отбора кадров

    От  качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег.

    Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может  быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

    • уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

    • доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

    • финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

    • уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

    • уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

    • частота поломок оборудования;

    • эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

    • уровень производственного травматизма среди новых работников;

    • количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

    Дополнительная  информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

5. Затраты на поиск и отбор  персонала

     Затраты - это обычно одно из основных соображений  при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При  этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат или в случае отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии.

    Прямые  финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;
• ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;
• издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами;
• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников (эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке);
• расходы на поиск, отбор и обучение новых работников. Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

    Косвенные издержки при ошибках отбора трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей  и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучения новых работников.

    Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть нельзя игнорировать, это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки в виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей.

    Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала, и уровень эффективности организации. [2, с. 295].

6. Показатели, элементы и факторы  трудовой адаптации

    Адаптация персонала — приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;  совершенствования деловых и личных качеств работников.

    Первичная адаптация   происходит при первоначальном вхождении  человека в постоянную трудовую деятельность. Вторичная адаптация  происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

    Профессиональная адаптация –  доработка трудовых способностей работника, его профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей работника, а также формированием профессионально необходимых качеств личности.

    Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы, и  результаты этого процесса.

    Личностные  факторы,  в свою очередь, можно  классифицировать на социально-демографические, социально обусловленные, психологические, социологические. Такие демографические признаки, как пол, возраст, семейное положение, национальность, сами по себе не являются социальными, но оказывают значительное влияние на протекание социальных процессов.

    Возраст – важнейший по степени влияния  среди социально-демографических  факторов. С ним связаны качественные характеристики работника – стаж его работы, образование, семейное положение. Как правило, период до 30 лет не дает высоких показателей адаптации, т.е. проблема адаптации работника и дальнейшей стабилизации коллектива – это прежде всего молодежная проблема.

    Семейное  положение накладывает существенный отпечаток на работника, его восприятие действительности. Наличие мужа (жены), детей делает работника представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами, вынуждает его корректировать свое поведение в соответствии со своей принадлежностью к данной группе.

    Стаж  работы   как фактор адаптации  тесно связан с возрастом. Он является центральным среди других факторов, влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника и предприятия.

    Действие  образования   как факторов адаптации  таково, что на рабочих местах наименее адаптирована молодежь с более высоким  уровнем образования.

    Восприятие  самого себя – это представление  работника о себе. С точки зрения адаптации это представление  о том, какие его способности  являются наиболее ценными и важными.

    Важным  личностным фактором, особенно значимым для вторичной адаптации, является готовность работника к восприятию нового.  Эта готовность определяется уровнем его образования и квалификации.

    К производственным факторам, по существу, относятся все элементы производственной среды. Для каждой категории работников производственные факторы модифицируются в соответствии со спецификой труда данной группы.

    Специфическим фактором адаптации являются формы организации труда.  В условиях бригадной организации труда уровень адаптации рабочих, как правило, выше, чем при индивидуальной организации.[ 5, с.143].

7. Роль  управления и оценка результатов адаптации работников

    Управление  процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных  последствий и т.п.

    Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

    Разработка  мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности [7, с. 399] и проведения кадровой политики предприятия.

    Роль  той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других –  социально-психологическая.

    Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или  иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для  облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя [3, с. 456]:

    * анализ ожиданий поступающих  рабочих (выяснение на основании  беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);

    * прием и прогноз стабильности  новичка (как долго он может  проработать в данном коллективе);

    * введение новичка в коллектив;

    * собственно контроль адаптации  в ходе периодических встреч или заочно;

    * ликвидацию причин конфликтных  ситуаций или неудовлетворенности  решением проблем адаптантов, санкции  в отношении тех, кто обязан  был устранить причины неадаптации; 

    * обобщение материалов о ходе  адаптации новичков, ознакомление  с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

    Среди мер, способствующих сокращению периода  адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным Факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

    Успешной  психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды  к человеку: улучшение условий  труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека