Маркетинговое изучение конкурентов и возможности завоевания преимуществ в конкурентной борьбе

позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии. 
        Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений.² Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. 
         Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

      В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных “весовых категориях” и их интересы сильным образом на рынке не

пересекаются. 
      Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания “Пепси” своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

1. Другие производители напитков «кола»
2. Производители недиетических прохладительных напитков.
3. Производители всех  безалкогольных фруктовых  напитков.
4. Производители  безалкогольных напитков.
5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.

    Всех  конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две  группы. К первой группе для “Пепси” относятся другие производители колы. Ко второй — производители всех других вышеупомянутых напитков. 
       Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили “пепси” и какие другие альтернативные напитки они могут указать или, например, задается вопрос: “Что вы купите, если “пепси” отсутствует в продаже?” Подобную информацию могут дать также розничные торговцы. 
В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения. Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.

Исследования  для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях:

1. Исследование конкурентоспособности продуктов.
2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности.
3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

        Очевидно, что эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

   1.3 Исследование конкурентоспособности фирмы в целом

    Изучение  позиций и возможностей фирм-конкурентов  в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией: 
1. Каковы основные цели конкурента?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы  их вероятные будущие стратегии?

     Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. 
       По сути дела разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале фирм-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая. 
       С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы. 
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов). 
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов. 
5.   Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами туда, эффективность НИОКР).

7. Мощность  производственной базы, характеризующей  возможности перестраиваться на  выпуск новых продуктов и наращивать  объемы выпуска освоенных продуктов  (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и особенностей выпуска). 
8. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны. 
9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок. 
10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет. 
11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность  сбыта с точки зрения используемых  каналов товародвижения. 
13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14.    Уровень рекламной деятельности.

15.    Уровень послепродажного обслуживания.

16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.

      В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, но с соответствующими показателями. 

       Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии  улучшить свою деятельность.

          Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к анализу отдельных направлений бизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы «Boston Consulting Group» или “General Electric”.³ 
         По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами. 
        На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. 
          Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности. В данном случае используют подходы, рассмотренные выше:

• определяются веса показателей;
• устанавливаются балльные оценки по каждому показателю для фирмы, проводящей исследования, и для ее конкурентов;
• определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, фирмы в целом) фирм-конкурентов.

      Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, по установке специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки. 
          Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Исследование  конкурентов и возможности завоевания преимуществ в  
конкурентной борьбе по ОАО «КАМАЗ» 

2.1Организационно-экономическая характеристика ОАО «КАМАЗ» 

        Открытое акционерное общество "КамАЗ" создано 23 августа 1990 года.

Место нахождения Общества: Город Набережные Челны, Республика Татарстан, Российская Федерация.

         ОАО «КАМАЗ» является наиболее крупной и развитой компанией в России, выпускающей автомобили различного назначения. ОАО «КАМАЗ» входит в мировую десятку по производству грузовых автомобилей и находится на 8 месте в мире по объему выпуска дизельных двигателей.

Собственностью государства является 45,6% акций ОАО «КАМАЗ» (в федеральной собственности – 34,0%, в собственности Республики Татарстан - 11,6%), в собственности юридических лиц находится 51,5% акций и в собственности физических лиц - 2,9% акций ОАО «КАМАЗ». По состоянию на конец 2005 года общее количество акционеров компании составляло около 88 тысяч.

          В состав ОАО «КАМАЗ» входят производственные подразделения и заводы по проектированию, производству, сборке и сбыту автотехники и комплектующих.

        2006 год явился шестым годом экономического роста в России, но темпы роста по сравнению с 2003 годом несколько замедлились. В 2004 году рост ВВП составил 7,1 процента. По темпам экономического роста Россия превзошла развитые страны мира, но уступила ряду стран с переходной экономикой, в том числе Китаю и большинству государств СНГ. За последние три месяца 2006 года замедлился промышленный рост и рост ВВП. Стало очевидным постепенное уменьшение темпов роста инвестиций в основной капитал. Обозначилось явное ускорение инфляции.

         Объем продаж грузовых автомобилей класса «КАМАЗ» полной массой от 14 до 40 тонн производителей Российской Федерации и стран СНГ и иностранных производителей на рынке России в 2007 году составил порядка 58500 автомобилей, что на 8,7% выше объемов продаж прошлого года.

         Развитие ОАО «КАМАЗ» довольно тесно связано с такими определяющими факторами для экономики России и Татарстана, как принятые Правительством РФ федеральные программы. Темпы автомобилизации страны значительно опережают развитие сети автомобильных дорог. Глобализация торговли и жесткая конкуренция на товарных рынках все сильнее ограничивают транспортную составляющую в цене продукции. Усиливается международное соперничество за транзитные грузопотоки. Мировое сообщество вводит новые, более высокие стандарты по экологичности и безопасности транспорта, что приводит к реальным потерям позиций российских перевозчиков на международных рынках.