Маркетинговая стратегия

     Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

     Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают  некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

     Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

     Временной фактор должен обязательно приниматься  во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

     Оценка  выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

     Соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

     Соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

    Приемлемость  риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.[10;120]

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Маркетинговая стратегия туристской организации

          

     Главная задача предприятия при формировании маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи возможно только при продуманном и всеобъемлющем планировании.

Стратегическое  маркетинговое планирование – процесс  разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальным возможностям и шансам в области маркетинга. 

2.1. Этапы маркетингового стратегического планирования. 

     В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд последовательных этапов:

-    Ситуационный анализ;

-    Планирование целей предприятия;

-    Разработка альтернативных стратегий;

-    Выбор и оценка стратегии;

-    Разработка программы маркетинга.

Ситуационный  анализ.

     Определение маркетинговой стратегии предприятия  зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому первый этап стратегического маркетингового планирования - это анализ текущей деятельности предприятия. Основывается он на результатах  маркетинговых исследований, с помощью которых достигается выявление рыночных возможностей предприятия.

     Рыночные  возможности представляют собой  те направления деятельности, которые открываются перед предприятием, исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует.

Ситуационный  анализ направлен главным образом  на выявление (SWOT-анализ):

   Возможностей и угроз, которые  могут возникнуть во внешней  маркетинговой среде;

   Сильных и слабых сторон, которые  определяются состоянием внутренней  маркетинговой среды предприятия.

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность  оценить внутренние ресурсы и  возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней  среды и степень адаптации  предприятия к этим изменениям.

Планирование  целей предприятия.

     Рассмотрение целей, устанавливаемых предприятием в процессе стратегического планирования проводится с точки зрения предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны характеризоваться:

-    Конкретностью и измеримостью;

-    Достижимостью;

-    Ориентацией во времени;

-    Избирательностью;

-    Участием сотрудников в их  постановке.

Разработка  альтернативных стратегий.

     При разработке альтернативных стратегий  необходимо использование различных апробированных теорией и практикой маркетинга моделей. В их рамках предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкурентов, потребителей и т.д. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

     Наиболее  распространенными моделями являются:

     1. Матрица «продукт – рынок».

     Матрица позволяет выработать четыре стратегии  маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок  рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным продуктом  на существующем рынке. Она эффективна когда рынок растет или не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи.

     Стратегия разработки нового продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном рынке, предлагает новые услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию.  Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия – активная реклама, продвижения продукта на рынок, стимулирование сбыта и т.п.

     Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

     Стратегия диверсификации используется при необходимости  расширения сфер деятельности. Это проявляется в предложении новых продуктов для новых рынков.

Матрица Бостон консалтинг групп (БКГ).

     Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукт, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы и нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

     После определения места продуктов  в системе координат «рост  объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В практике маркетинга используется 3 основных вида стратегий.

     Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использование данной стратегии целесообразно в следующих случаях:

-    Если доля на рынке ниже  необходимого минимума или в  результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

-    Внедрение на рынок нового  продукта;

-    Фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

     Оборонительная  или удерживающая позиция предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

-    При удовлетворительной позиции  фирмы;

-    В случае недостатка средств  для проведения атакующей стратегии;

-    В ситуации, когда фирма опасается  осуществлять атакующую стратегию  из-за возможных сильных ответных  мер со стороны конкурентов.

Часто такая стратегия применяется  крупными фирмами на неизвестных  для них рынках. Но она требует  пристального внимания со стороны проводящего  ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.

     Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не выбираемой и означает уход с рынка.

Выбор и  оценка стратегии.

     Выбор стратегии осуществляется руководством предприятия. Основными факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии являются:

-    Конкурентные преимущества фирмы. Оценка положения фирмы по отношению к конкурентами с точки зрения преобладания сильных или слабых сторон;

-    Цели фирмы. Придают уникальность  и оригинальность выбору стратегии  применительно к каждому конкретному  предприятию. В целях отражено  то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия;

-    Интересы и отношения руководства.  Руководители могут быть склонны  к риску, а могут наоборот, стремится  любыми способами его избегать.

-    Финансовые ресурсы.