Маркетинговая деятельность туристского агенства

3.     Основной упор исследований на конкурентах

         Первым – основным – этапом является проведение полноценного маркетингового исследования. В свою очередь данный этап необходимо разделить на конкретные составляющие, из которых он будет складываться. В таблице 4 представлены основные этапы маркетингового исследования.

Этапы маркетингового исследования

Таблица 4

2.3. Реализация и контроль маркетинговых исследований

          Маркетинговая деятельность фирмы, стратегия, тактика и ее реализация связана с деятельностью различных элементов компании, поэтому необходимо разработать процесс координации, который должен быть эффективным, последовательным, справедливым, прозрачным и простым. Организации координируют свою деятельность при помощи пяти координационных механизмов:

-       взаимное согласование,  

-       прямой контроль,

-       стандартизация рабочих процессов, 

-       стандартизация выпуска,

-       стандартизация навыков и знаний (квалификации).

         Контроль за необходимым осуществлением маркетинговых исследований и деятельности на различных этапах и интерпретации результатов на каждом этапе производит менеджер, который имеет непосредственное отношение к данному вопросу. Таким образом, контроль  на этапе анализа товарной и ассортиментной политикой осуществляет товаровед с менеджером по закупкам. Контроль на этапе анализа сбытовой политики осуществляется управляющим по сбыту.

         Контроль за проведение этапа анализа покупателей и конкуренции осуществляет непосредственно зам. директора по маркетингу и коммуникациям. В его же обязанности входит координация на каждом этапе.

         С целью обеспечения координации используются формализация задач (по должности, по рабочему потоку, по правилам (разработка общих спецификаций)). Группирование задач позволяет обеспечить общие способы измерения результатов деятельности и стимулирует формирование такой основы координационного механизма как стандартизация выпуска.

         С целью достижения координации организация должна обратиться к взаимному согласованию. В последнее время в организации разработан целый ряд инструментов поддержания взаимодействий между отдельными сотрудниками, инструментов, которые могут быть включены в официальную структуру. В целях координации применяют системы контроля и планирования, задача которых – выявление точных спецификаций выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем. Цель контроля — оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствии последующего контроля утрачивают смысл.

         С помощью контроля руководство определяет, правиль­ны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следова­тельно, создает возможность их устранить, исправить, что­бы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной де­ятельности.

         В качестве стандартов используются цели, которые яв­ляются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, позволяющих сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

         Достаточно легко установить показатели результатив­ности для величин, поддающихся количественному изме­рению: по прибыли, объему продаж. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую. В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели. В нашем случае это количество потребителей и объемы продаж.

         Второй этап процесса контроля состоит в сопоставле­нии реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль дол­жен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руковод­ство решает важную задачу — устанавливает масштаб до­пустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие от­клонения не вызывают тревоги.

         Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля — измерение результатов, позволяющих установить, насколь­ко удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важ­но правильно выбрать единицу измерения, установить час­тоту измерений. Все это определяется спецификой вида дея­тельности, подлежащей контролю. Важно помнить следую­щее: проведение измерений — не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения при­были, а не для того, чтобы точно установить, что же проис­ходит на самом деле.

         В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты должны быть поняты сотрудниками.

         Необходимым инструментом в маркетинговой деятельности любой компании является постоянный контроль со стороны управляющего персонала и бухгалтерии.

3. Реализация маркетинговой стратегии

3.1. Стратегический план и поэтапное достижение цели

          Маркетинговая деятельность обеспечивает приспособление всей деятельности компании к изменяющейся экономической ситуации (доходы, цены, конъюнктура) и требованиям потребителей на рын­ке. Маркетинговая деятельность обеспечивает гибкое приспособ­ление всех возможных сфер компании к спросу в данное время, в данном месте, в нужном количестве. В современную эпоху запро­сы потребителей растут, становятся индивидуализированными, сле­довательно, рынки становятся разнообразны по своей структуре.

         Главная цель маркетинга — ориентация на потребителя. Любые компании добиваются успеха только тогда, когда их целью становит­ся удовлетворение нужд потребителя. Задачей маркетинга является не только удовлетворение спроса, но и попытка воздействовать на него таким образом, чтобы спрос соответствовал предложению.

         Маркетинговый подход к управлению компанией основан на це­левой ориентации всех элементов производственной и социальной инфраструктуры на решение проблем, возникающих у потенциаль­ного потребителя товаров и услуг, предлагаемых на рынке. Этот принцип может быть осуществлен в том случае, если основой при­нятия решений по организационным, социальным и производствен­ным вопросам является результат анализа потребностей и запросов потребителей. Планировать и предвидеть в данном случае можно лишь при постоянном изучении вышеназванных запросов.

         Для проведения стратегического анализа на различных этапах исследования необходимо применять различные методы исследований:

-       для анализа рыночных возможностей рекомендуется применять SWOT-анализ, матрицу BCG;

-       на этапе продуктового портфеля – анализ жизненного цикла, матрица Привлекательность/Конкурентоспособность;

-       на уровне разработки корпоративной портфельной стратегии – SWOT – анализ, матрица General Electric, матрица «управляющих политик»(DPM), матрица Ансоффа (+ анализ расхождений).

         Только использование данных методик в совокупности может способствовать принятию адекватного решения при выборе стратегии развития бизнеса.

         Основной стратегической целью компании является расширение рынка сбыта; тактической - «захват» большей доли рынка (по сравнению с конкурентами).

         Проблемы внутренней среды компании ставят необходимость во внутренних преобразованиях, целями которых являются:

-       повышение квалификации персонала,

-       возможное изменение организационной структуры компании.

         Первым этапом для достижения необходимой маркетинговой стратегии было проведение качественного маркетингового исследования (см. выше).

         Вторым этапом после маркетинговых исследований является этап стимулирования сбыта, который также состоит из нескольких более детализированных этапов:

1.     Установление целей - цели  стимулирования  сбыта  практически всегда ориентированы на спрос.

2.     Ответственность за стимулирование сбыта обычно разделяют управляющие рекламой и сбытом. Каждый из них контролирует стимулирование, связанное  с  его  областью. Управляющий рекламой связан с купонами, состязаниями, календарями. Управляющий сбытом занимается торговыми поставками, скидками, выставками.

3.     Разработанный общий план должен включать бюджет, ориентацию или тему,  условия,  информационные средства,  продолжительность и хронологическую последовательность. При определении бюджета важно включить все издержки.

4.     Выбор вида стимулирования базируется на таких факторах, как образ и цели компании, издержки.

5.     Координация плана. Крайне важно,  чтобы планы по рекламе были увязаны со стимулированием сбыта. Персонал должен знать заранее обо всех формах стимулирования и быть  подготовлен к их реализации.

6.     Оценка успеха или неудач проста,  так как тесно связана с показателями  деятельности.

         Для увеличения объема услуг и улучшения их структуры компания ставит следующие цели и задачи:

         Стратегическая цель: Получение максимальной прибыли, при минимальных издержках.

         Задачи на данном этапе: Увеличение объема сбыта услуг.

         Тактическая цель: Увеличение доли рынка.

         Задачи на данном этапе: Победить конкурентов.

         Оперативная цель: Увеличить качество и при этом не повышать цен.

         Задачи на данном этапе:

-       Рекламирование базы отдыха в большем объеме.

-       Увеличение ассортимента предоставляемых услуг

         Стратегия повышения качества услуг будет реализоваться путем расширения ассортимента, чтобы полностью соответствовать требованиям потребителя.

         Преимущество перед конкурентами заключается в предложении услуг по цене ниже, чем у конкурента, обеспечение хорошего сервиса. Стратегия будет реализоваться путем сочетание доступной цены и хорошего качества,  повышения и расширения ассортимента предоставления услуг в базе отдыха.