Контрольная работа по «Маркетингу взаимоотношений »

1.2 Отличительные особенности концепции МВО от концепции транзакционного маркетинга. 
 

Достаточно распространено мнение, что методы работы на рынке, применяемые в сфере business to business (B2B), являются "рутинными" и "отсталыми". Эксперты зачастую отмечают, что компании, обслуживающие корпорации, полностью сосредоточены на совершенствовании продукта и абсолютно не думают о таких важных вещах, как, в частности, ориентация на клиента. С этой точки зрения бизнес, работающий с конечным потребителем, дает рынкам B2B заметную фору... Такие оценки, мягко говоря, поверхностны. Как отмечает доцент факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Сергей Кущ, именно в отраслях business to business стал наиболее активно развиваться так называемый маркетинг взаимоотношений - наиболее зрелая форма взаимодействия компаний со своими клиентами и партнерами. При таком маркетинге границы между продавцом и его клиентом постепенно исчезают: у них появляются общие цели и, по сути, единый бизнес. 

В России распространению  этой формы мешает незрелость рынков и работающих на них менеджеров. Специалисты в компаниях-потребителях принимают решения о покупках на основе взяток и "откатов". Такой  барьер, казалось бы, невозможно пробить с помощью цивилизованных методов работы. Тем не менее немало российских и, в частности, петербургских фирм ищут ключ к B2B-потребителям в рамках "уважительной" идеологии взаимоотношений. 

Идеологический  раскол 

В последние  десятилетия в международном бизнесе произошел раскол между традиционным маркетингом, который специалисты называют трансакционным, и сравнительно новым (он начал развиваться в 1980-е годы) маркетингом взаимоотношений. Трансакционная идеология, как поясняет Сергей Кущ, "ориентирована на единичные продажи и служит проводником агрессивных подходов к потребителю, когда он становится объектом манипулирования. На розничных рынках такая идеология по-прежнему доминирует". В противоположность традиционным подходам, стратегия взаимоотношений предполагает отказ от разовых сделок в пользу длительных и максимально тесных контактов с клиентами. Многолетние контакты возможны при наличии "инвестиций компаний не только в собственный бизнес, но и в развитие коммуникаций с клиентами, а зачастую - и в самих клиентов", - подчеркивает представитель факультета менеджмента. 

Маркетинг взаимоотношений  стал развиваться на B2B рынках не случайно. Потеря ста потребителей для Coca-Cola не имеет никакого значения, в то время  как для промышленного предприятия  или строительной компании расставание с одним-двумя крупными заказчиками может обернуться крахом. Иными словами, в сфере корпоративных отношений удержать "старого" клиента бывает гораздо важнее, чем приобрести новых. Кроме того, "корпоративные" товары и услуги становятся все более сложными. Клиенту бывает трудно разобраться даже в том, какое именно техническое (технологическое) решение ему необходимо, и тем более сложно грамотно оценить качество предлагаемой ему продукции. Соответственно, чем дальше, тем более важную роль в деловых отношениях играет доверие, а компании склонны доверять скорее тому, кто работает с ними много лет. Таким образом, фирмы, не сумевшие наладить долгосрочных отношений с рядом потребителей, рискуют оказаться "лишними" на рынке. 

В авангарде идеологии взаимоотношений во всем мире идут поставщики корпоративных услуг, что связано со спецификой их бизнеса: клиент должен поверить в качество услуги (и, как правило, заплатить солидный аванс) до того, как она будет оказана. Россия не стала исключением - здесь весьма активно применяют подходы маркетинга взаимоотношений системные интеграторы, консультанты, "автоматизаторы" производства, и постепенно эти подходы распространяются на оптовую торговлю и другие отрасли. Если говорить о размере бизнеса, то идеология тесного партнерства - как во всем мире, так и в России - свойственна главным образом средним и небольшим фирмам. Гиганты тратят на развитие отношений с клиентурой меньше сил, потому что обеспечены потребителями, что называется, "при любых раскладах". 

Анализируй это 

Если на потребительских  рынках для успешных продаж порой  бывает достаточно грамотно провести рекламную кампанию, то игрокам отраслей B2B такого "счастья" не дано. Корпоративный  маркетинг дает эффект только при  реализации целого комплекса мероприятий, и этот комплекс непременно начинается с сегментации рынка. То очевидное обстоятельство, что невозможно удовлетворять потребности всей клиентуры "скопом", было осознано игроками российских "корпоративных" отраслей сравнительно недавно. 

Как говорит  генеральный директор URSA-Евразия (один из лидеров рынка теплоизоляционных  материалов) Андрей Дасковский, "не секрет, что многие фирмы открыли  двери своих складов и назвали  всех, кто приходит на эти склады и что-то покупает, своими клиентами. До недавнего времени примерно так работали и мы. Сейчас же компания старается целенаправленно обслуживать тех потребителей, с которыми она действительно хочет работать и которые, в свою очередь, хотят работать именно с URSA. Определив, кто является нашими целевыми клиентами, мы разбили их на группы по четким критериям". 

Довольно сложная  система сегментации корпоративной  клиентуры построена в холдинговой  компании "Ладога" - она делит  потребителей на группы по степени  важности для себя (ключевые, стабильные и клиенты разовых покупок), по территориальному признаку, типу торгового бизнеса (on-trade - снабжение ресторанов, баров, гостиниц, и off-trade - поставки в магазины) и по видам приобретаемой продукции (элитные и массовые алкогольные напитки). "За ключевыми клиентами закреплены персональные менеджеры - key account managers, которые общаются с этими потребителями настолько тесно, что уже вместе ездят в отпуск, - отмечает генеральный директор "Ладоги" Вениамин Грабар. - Ключевые клиенты получают от компании целый ряд привилегий, но и несут перед ней особую ответственность. А вот потребителям, совершающим разовые покупки, надо поработать с нами минимум полгода, чтобы попасть в сегмент "стабильных" и начать пользоваться теми или иными преференциями". 

Завершив сегментацию клиентуры, более или менее "продвинутые" B2B-игроки приступают к ее анализу. Готовых рецептов того, как получить нужные данные на информационно-закрытых российских рынках, нет, и каждая компания решает эту задачу в меру своих творческих способностей. Так, генеральный директор компании "Ракурс" (продукты и услуги в области промышленной автоматизации) Леонид Чернигов назвал действующий в его фирме процесс анализа клиентуры "интегральным". Во-первых, в него входит обязательное анкетирование заказчиков, "причем анкеты составлены таким образом, что у клиента есть простор для творчества, - подчеркивает руководитель "Ракурса". - Он может рассказать о том, какие проблемы его бизнеса остались нерешенными в ходе нашей работы и в целом о трудностях, которые он испытывает". Во-вторых, все специалисты компании вовлечены в сбор данных о клиентах - любая важная информация, которую получает в ходе общения с заказчиком инженер или программист, доводится до службы маркетинга. Важно подчеркнуть, что такого рода усилия персонала специально оплачиваются. В-третьих, менеджеры фирмы анализируют состояние отраслей, в которых сосредоточена их клиентура, пытаясь по новым тенденциям, динамике подъемов и спадов, спрогнозировать ее будущие потребности. 

Непродажные рынки 

Этапы сегментации и анализа потребителей, безусловно, включались и в "старые" маркетинговые стратегии, но и тому, и другому уделялось значительно меньше внимания. Однако наиболее заметные изменения затронули следующий этап работы с клиентурой - выполнение заказа. Суть новых подходов к этому этапу довольно четко выразил управляющий партнер компании " КОРУС консалтинг" Дмитрий Слиньков: "Продажа как таковая уходит из деловой практики. Клиентам не нужно, чтобы им просто поставили товар или услугу. Им нужно, чтобы вы помогли решить проблемы их бизнеса оптимальным способом. Они могут даже не знать, в какой плоскости лежит решение, а вы - должны знать, если хотите развиваться". 

URSA хочет развиваться  и совсем недавно перешла к  разработке комплексных решений,  в которых изоляционные материалы являются лишь одним из компонентов. "Наши сотрудники спрашивают клиентов: что вы хотите сделать - построить фасад здания? Давайте мы вам посоветуем, как этого достичь с максимальным качеством и минимальными затратами, - говорит Андрей Дасковский. - И пусть при этом мы продвигаем продукцию других компаний, включая порой материалы конкурентов, - не страшно. Главное, что мы формируем новый имидж - создаем образ компании, которая выходит за рамки узкой специализации и становится, по сути, консультантом в области строительства". 

Актуальный стиль  отношений между корпорациями предполагает возможность не только кооперации с  конкурентами, но и отказа от ряда выгодных сделок. "Порой, изучив особенности  бизнеса клиента, мы выясняем, что  наши услуги на данном этапе ему, в общем-то, не нужны, - отмечает Дмитрий Слиньков, - и честно об этом заявляем. Пусть мы сейчас не получим заказ, но зато в будущем эта фирма обязательно к нам обратится - люди вспомнят, что здесь с ними подробно общались и не продали нечто ненужное". 

Развиваться вместе 

По большому счету, о реализации стратегии партнерства  можно говорить только тогда, когда  к видоизмененным традиционным маркетинговым  мероприятиям добавляется принципиально  новый этап отношений с клиентурой. Директор по продажам компании Marvel (входит в тройку ведущих отечественных дистрибьюторов компьютерной техники) Антон Черепахин сказал об этом этапе так: "Мы, фирма и ее многочисленные клиенты - дилеры, хотим развиваться все вместе". Менеджер тут же оговорился, что "это, конечно, идеализм - сотни юридически независимых компаний не могут идти одним путем и в одном темпе. Но ядро нашей клиентуры растет вместе с нами и при нашем активном участии". 

Действительно, компания Marvel - один из российских пионеров по программам развития клиентуры. Восемь лет назад она начала проводить так называемые "дилерские академии" для топ-менеджеров компаний-клиентов, где развлекательная часть сочеталась с семинарами по техническим и технологическим проблемам. Позже компания заметила, что "дилеры воспринимают нас как "старших братьев" и обращаются не только с технологическими вопросами, но и советуются по поводу бюджетирования, маркетинга, управления персоналом, - отмечает Антон Черепахин. - Тогда мы стали приглашать на мероприятия для клиентов бизнес-тренеров, и на этих тренингах собиралось гораздо больше людей, чем, скажем, на проводимых нами экстремальных играх". 

Проанализировав этот опыт, компания учредила программу "Marvel - MBA", безусловно отличную от настоящих курсов MBA. Программа представляет собой серию коротких модулей, на которых дилеры получают сжатую информацию по основным вопросам развития бизнеса. Впрочем, по мнению Marvel, такой сокращенный формат бизнес-обучения является оптимальным для их загруженных работой клиентов. Кроме того, компания, по выражению Черепахина, развивает своих дилеров "путем передачи им наших основных компетенций", например помогает эффективно управлять складами. 

Похожие методы применяют в последнее время и другие лидеры B2B-рынков. По словам Андрея Дасковского, "недавно мы стали совместно с клиентами составлять программы их развития. Ищем ответы на вопросы: какие области, новые направления они хотят освоить и как URSA может им в этом помочь? Вместе занимаемся форкастингом, то есть прогнозированием развития их рынков и бизнеса. Порой составляем объединенные бюджеты маркетинговых мероприятий". Компания "Ладога" таких масштабных программ не имеет, но определенную лепту в успех своих клиентов пытается вносить. "Например, мы видим, что клиент успешно работает в сегменте on-trade, а в нишу off-trade выходить боится, - говорит Вениамин Грабар. - Тогда мы доказываем фирме, что она готова к такой работе, предоставляем необходимые технологии, обучаем людей". 

Как утверждают игроки, такая поддержка дает заметную отдачу обеим сторонам. "Я девятый год работаю в компании, - комментирует Черепахин, - и вижу, что небольшие фирмы, которые активно тянулись к нам, стали лидерами по продажам в своих регионах. С другой стороны, можно констатировать: из целого ряда крупных дистрибьюторов на IT-рынке остались только те, кто активно поддерживал своих дилеров". 

Слабое звено 

Есть единственный случай, когда партнерский маркетинг  не приносит эффекта: если менеджерам, принимающим решения о покупках (или серьезно влияющим на эти решения), наплевать на интересы своей компании. Стоит заметить, что этот единственный случай весьма распространен и может принимать разные формы. Более того, зачастую интересы компании прямо противоположны интересам менеджеров, влияющих на покупки. 

Как говорит  Леонид Чернигов, "собственник или  топ-менеджер заинтересован в повышении  эффективности бизнеса, и с ним  мы говорим на одном языке. Но в  анализе нашего предложения, как  правило, участвует специалист по автоматике, которому по большому счету не нужно, чтобы предприятие получило высоконадежную современную систему - она не будет выходить из строя, специалисту не придется ее постоянно чинить и налаживать. Соответственно, его роль в компании снизится, возможно, он даже лишится рабочего места". 

По описанным  причинам менеджеры среднего звена  зачастую сориентированы на принятие нерационального, с точки зрения бизнеса, решения - выбор менее эффективного оборудования, технологии, программного обеспечения. Причем, по словам директора компании Lynx BCC (производство и внедрение программных продуктов) Игоря Бухштаба, "среднее звено во многих случаях выигрывает сделки, потому что именно оно готовит решения менее технически подготовленному топ-менеджеру". 

К нерациональным причинам, в силу которых может провалиться сколь угодно тщательно выстроенная работа компании с клиентом, стоит отнести также ориентацию среднего, а иногда и высшего менеджмента на взятки и "откаты". Леонид Чернигов подчеркивает, что "Ракурс", активно работая в регионах, вообще не имеет клиентов в Петербурге, "потому что здесь эта проблема очень остра. Мы не можем платить взятки за то, что какое-либо предприятие купит нашу систему, - это противоречит базовым принципам ведения бизнеса, принятым в нашей компании". 

Игорь Бухштаб, в свою очередь, указывает на то, что его фирма не имеет проблемы с заказами в Петербурге, но у  нее не получается наладить эффективный  бизнес в Москве - по причинам, которые  также трудно назвать рациональными. "При проведении в Москве конкурсов на поставку программного обеспечения или АСУ (автоматизированные системы управления) ставится "отсечка" по объему бизнеса, - отмечает он, - и заведомо известно, что выиграть конкурс сможет одна из трех, максимум четырех компаний". Как продолжает представитель Lynx, "этим компаниям не нужно инвестировать средства в материальную базу, технологии, коммуникации с клиентами. Им даже не нужно более или менее успешно завершать проекты. Мотивы, по которым их клиенты принимают решения о покупках, не имеют ко всему этому никакого отношения".