Кадровое планирование и подбор персонала в системе управления предприятием

       В отличие от других методик, применяемых  при оценке персонала (общепсихологических  тестов), данная методика разработана  специально для этой цели. Методика исключает неоднозначное толкование результатов в отличие от общепсихологических тестов, интерпретация которых является искусством и не свободна от субъективизма.

       Методика  разработана на российском материале  и в отличие от большинства  тестов, использующихся при оценке персонала, не требует адаптации к особенностям нашей культуры. Методика имеет прогностическую ценность, так как позволяет дать однозначный ответ на вопрос о том, как лучше использовать данного человека, исходя из его индивидуально-психологических особенностей.

Методы  подбора кандидатов на вакантные должности

       Существуют  разные методы подбора кандидатов на вакантные должности:

• поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда кадровая служба пробует искать кандидатов в собственной организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах организации, стенных газетах, доске объявления, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя», а иногда и к конфликту руководителей подразделений. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей или не желающих переходить в другое подразделение;
• подбор с помощью сотрудников. Кадровая служба может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей;
• самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация может предложить кандидату перейти в кадровый резерв, так как их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.
• объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкий охват населения при относительно низких издержках. К недостаткам этого метода можно отнести большой наплыв кандидатов, но если в объявлении перечислены требования к рабочему месту, то это ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор;
• выезд в институты и другие учебные заведения. Многие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, руководитель кадровой службы проводит презентацию компании, организует выступления руководства, демонстрацию видеофильмов об организации, отвечает на вопросы студентов и проводит собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, так как найти квалифицированных специалистов в институт не представляется возможным;
• государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов;
• частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Отбор персонала в организацию.

       Подбор  кандидатов является основой для  следующего этапа – отбора 
будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит 
от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых 
сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, 
однако в общем виде может быть представлено следующей схемой:

• первичный отбор;
• собеседование с сотрудниками отдела кадров
• справки о кандидате;
• собеседование с руководителем;
• испытание (конкурс);
• решение о найме.

       Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами являются – анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка. Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. При отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, кадровой службе нужно быть крайне осмотрительной, используя метод анализа анкет. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, собеседований с кандидатом, личной беседы с руководителем предыдущей работы, если это возможно. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности. Тестирование используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

       Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача 
первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с 
которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит 
индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и так далее. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам. Каждая организация имеет собственную, отличную от других, культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации. Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

       Справки о кандидате. Для того чтобы лучше  оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут  обратиться за информацией к людям  и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом  и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны. Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в 
организации, в которых он ранее работал или учился. Однако отдел 
человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, 
полученной в результате таких контактов, характеристики кандидата – 
предоставляющие сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо 
знать кандидата и прочее.

       Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью позволяет оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

       Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов 
собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д. Письмо–предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

       Выполнение  должностных обязанностей принятого  кандидата на соответствующую должность  потребует от него знания рабочих  процедур и методов, выпускаемой  продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Линейный руководитель может определить потребность нового работника в профессиональном обучении или повышении квалификации на основе индивидуального плана развития, разрабатываемого сотрудником в соответствии с должностным регламентом или в момент аттестации, а также заявки и пожелания самого сотрудника.

Организация переподготовки и  повышения квалификации

       В современных условиях быстрого устаревания  профессиональных навыков способность  организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности деятельности.

       Разработка  и реализация программ профессионального  обучения может осуществляться как  самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами. Например, в Костромастате в рамках контракта по дистанционной форме обучения проводится ежегодная переподготовка сотрудников, начиная с 2004 года, по различным темам. В 2007 году сотрудники Костромастата прошли обучение по следующим темам:

1. «Вопросы оценки качества проведения статистических обследований».
2. «Вопросы теории и практики организации федеральных статистических наблюдений».
3. «Статистический регистр – основа проведения государственных статистических наблюдений».
4. «Трудовые ресурсы, занятость и совокупные затраты труда в методологии Системы национальных счетов (СНС)».

5. «Порядок  организации, проведения и обработки  результатов выборочного обследования  индивидуальных предпринимателей, осуществляющих деятельность в  розничной торговле».

6. «Система показателей статистики здравоохранения и источники информации. Методы статистического анализа данных по состоянию здоровья населения».
7. «Использование методов статистического анализа при подготовке аналитико-статистических материалов по вопросам демографического развития регионов».
8. «Методологические основы разработки ВРП».
9. «Методологические основы разработки показателей наличия и движения основных фондов».
10. «Вопросы программы обследования бюджетов домашних хозяйств и разработки его итогов».
19. «Информационно-вычислительная система (ИВС) Росстата».
20. «Корпоративная WEB-система (КВС) Росстата (федеральный и региональный уровни)».
21. «Электронный сбор данных в системе государственной статистики».

       Разработкой программ, подготовкой электронных учебников, разработкой тестов является Российский государственный университет инновационных технологий и предпринимательства, который стал победителем открытого конкурса на размещение государственного заказа на проведение обучающих курсов по повышению квалификации государственных служащих системы Росстата по дистанционной форме. Обучение предполагает самостоятельное изучение слушателями курсов материалов, доступных через Интернет и последовательную сдачу тестов по каждому разделу на сайте курса. По окончании обучения успешно прошедшие тестирование по всем разделам, получают удостоверения государственного образца о прохождении повышения квалификации. В 2007 году 57 сотрудников Костромастата повысили свой квалификационный уровень. Организация дистанционного обучения, выбор тем для обучения персонала, а также контроль за процессом обучения лежит на кадровой службе.