Кадровое планирование и подбор персонала в системе управления предприятием

       Включение кандидата в кадровый резерв осуществляется на конкурсной основе и на основании:

• результатов изучения их служебной деятельности, переподготовки, повышения квалификации;
• рекомендаций аттестационных и конкурсных комиссий;
• подбора кандидатов в других структурах;
• изучения личных дел кандидатов;
• результатов конкурсов на замещение вакантных должностей;
• самовыдвижения кандидатов в резерв кадров;
• обобщения предложений соответствующих служб занятости населения.

       Подбор  кандидатов в состав резерва кадров осуществляется в обстановке гласности и демократичности. С государственным служащим, которого предполагается зачислить в резерв кадров, непосредственному руководителю рекомендуется провести индивидуальную беседу для выяснения его отношения к выполнению более сложной и ответственной работы и получения персонального согласия на включение в состав резерва кадров. Подготовка резерва кадров представляет собой взаимосвязанный процесс, включающий систематическое изучение, анализ факторов, влияющих на профессиональный рост кадров, обучение, повышение квалификации и воспитание государственных служащих.

       Важнейшей формой подготовки резерва кадров является систематическая самостоятельная  работа кандидатов над повышением своих  профессиональных знаний в процессе трудовой деятельности. Для этого составляется «План индивидуальной подготовки» непосредственным руководителем совместно с кадровой службой при участии кандидата, зачисленного в резерв. Основной формой практической подготовки кандидата, включенного в резерв, является стажировка, сроки стажировки определяются в зависимости от степени подготовленности и сложности его будущей работы. Планирование работы по подготовке резерва и непосредственная организация его подготовки возлагаются на руководителей кадровой службы организации.

       Разработан  «Примерный перечень показателей профессиональных и личных качеств различных категорий  государственных служащих при проведении отбора работников в список резерва  кадров для выдвижения на вышестоящие  государственные должности».

1. Для руководителей:
• общая эрудиция и кругозор;
• организаторские способности;
• оперативность принятия решения;
• профессиональная предприимчивость с учетом требований рынка;
• чувство долга и ответственности;
• способность адаптироваться в новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем;
• умение держать слово;
• принципиальность, честность;
• умение вести деловые переговоры;
• способность создавать нормальные взаимоотношения в коллективе (психологический климат);
• умение видеть, поддерживать и применять в работе новое, передовое;
• восприимчивость к критике;
• умение учитывать мнение коллектива;
• умение сплотить коллектив и нацелить его на качественное выполнение поставленных задач;
• умение эффективно и последовательно организовывать работу во взаимодействии с другими отделами, ведомственными и отраслевыми организациями, другими государственными органами, отраслями, республиками, государствами.
2. Для специалистов:

• профессиональная компетентность;

• знание отечественного и зарубежного опыта;
• полнота, оперативность и качество выполнения работ и заданий;
• интенсивность труда;
• творческая активность (наличие авторских свидетельств, печатных трудов);
• энергичность и целеустремленность;
• способность самостоятельно принимать решения;
• умение четко излагать свои мысли письменно и устно;
• аналитические способности;
• дисциплинированность;
• работа над повышением своей квалификации;
• умение предотвращать личностные конфликты между сотрудниками;
• ответственность за порученное дело;
• принципиальность в работе;
• стремление довести начатое дело до конца;
• умение строить деловые взаимоотношения;
• работоспособность;
• умение работать на персональном компьютере и другой технике.

       Основой для формирования резерва кадров является прогноз (планирование) предполагаемых изменений в составе кадров и  потребности в них в перспективе.

Планирование  кадров

       Планирование  рабочей силы или человеческих ресурсов означает процедуру определения  того когда, где, сколько, какого качества (квалификация) и по какой цене потребуется  работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря следующим факторам:

• численности персонала - детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников;
• совершенствование процесса приема на работу;
• организация профессионального обучения;
• создание основы для развития других программ управления персоналом;
• сокращение общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

     Планирование  рабочей силы на уровне корпорации может быть очень сложной процедурой, с использованием компьютерного моделирования и сложных математических методов для составления прогнозов. Планирование рабочей силы можно представить как последовательность действий:

• анализ имеющихся ресурсов;
• прогноз будущих потребностей;
• планирование мер для удовлетворения этих потребностей.

       Поэтому отделы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные, характеризующие  различные аспекты состояния  персонала организации и проводят их детальный анализ. На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

       Следующим этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Определив будущие потребности, руководство с участием кадровых служб должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

       Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися 
кадрами и настоящей или будущей потребностью в них. При этом  
учитываются такие факторы как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения 
в связи с истечением срока трудового соглашения о найме, расширение сферы 
деятельности организации. Набор обычно ведется из внешних и внутренних 
источников рабочей силы.

       На  основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов 
определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если 
такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из 
нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к 
кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, 
собственно, приема на работу. Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка должностных регламентов, представляющих собой стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность. Поэтому при использовании должностного регламента для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Должностные регламенты составляются отделом человеческих ресурсов совместно с руководителями отделов и подразделений. В должностном регламенте обязательно должны присутствовать квалификационные требования к образованию, к профессиональным знаниям и навыкам, к стажу работы (желательно).

       Например, в Территориальный орган Федеральной  службы государственной статистики по Костромской области (Костромастат) в отдел информационных ресурсов и баз данных на постоянную работу требовался ведущий специалист-эксперт. При детализации требования к вакантному рабочему месту и согласно должностного регламента было определено:

• специалист должен иметь высшее образование по специальностям: «Система автоматизированного проектирования», «Автоматизированная система управления», «Информатика и вычислительная техника», «Автоматизированные системы обработки информации и управления (по отраслям)», «Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем», высшее профессиональное образование экономического направления;
• обладать коммуникабельностью;
• уметь работать в коллективе;
• отработать на государственной службе или по специальности не менее 3 лет;
• владеть навыками:

- работы  в среде Windows, OFFICE-2000 и выше;

- работы  с СУБД (Access, SQL, 1C)

- программирования;

- делопроизводства (подготовка делового или инструктивного  письма);

- работы  в сфере управления персоналом;

- организации  оперативного исполнения полученных  заданий;

- планирования  и организации рабочего времени, работы в сети Интернет.

• знать:

- Конституцию  Российской Федерации, законодательства  Российской Федерации, в соответствии  с которым регулируются отношения,  связанные с государственной  гражданской службой Российской  Федерации; нормативной базы соответствующей сферы деятельности, осуществляемой в пределах своих должностных обязанностей и полномочий;

- основы  прикладной статистики, информационных  технологий по сбору, хранению  и обработке статистической информации;

- правил  делового этикета;

- порядка  работы со служебной информацией;

- правил  и норм охраны труда, техники  безопасности и противопожарной  защиты;

- ведения  деловых переговоров и должностного  регламента.

       При отборе кандидатов на работу в организациях все чаще используются различные методики. Одной из таких методик является "Комплект для изучения индивидуально-психологической пригодности к видам деятельности с доминантой функций общения" - методика изучения и оценки делового потенциала персонала, которая разработана в 1989 - 1992 гг. в России.

       Данная  методика позволяет определить деловой  потенциал человека на данный момент времени и сделать годичный прогноз  эффективности его реализации им в различных ситуациях - простых, экстремальных или ситуациях  с риском для жизни данного человека.

       Методика  разработана и апробирована на широком  контингенте сотрудников, работающих в различных сферах бизнеса (деятельности) - от технического персонала до менеджеров различных, в т. ч. и высших, звеньев  управления (директоров крупных предприятий).

       Методика  выявляет наличие и сформированность интегральных качеств личности, позволяющих  человеку использовать имеющийся профессиональный опыт в ролях руководителя, ответственного исполнителя, исполнителя и самостоятельно восполнять его дефицит в случае необходимости.

       Прикладной  аспект методики - получение информации о лояльности и надежности персонала, оптимизация его задействования с точки зрения получения максимальной отдачи (принесения прибыли). Варианты методики могут быть использованы для  изучения делового потенциала следующих категорий работников:

• руководителей различных звеньев управления;
• сотрудников, непосредственно связанных с продажей услуг;
• материально ответственных сотрудников;
• технического персонала;
• сотрудников Службы безопасности.

       При этом во всех случаях оценка респондента  осуществляется по принципу: "пригоден = надежен + способен", а в деловых  характеристиках отражается информация:

• уровень надежности и лояльности;
• целесообразные направления использования;
• многофункциональность;
• ожидаемое поведение;
• обучаемость;
• соответствие должности.