Формирование основных конкурентных стратегий и условия их применения

      -высокие  издержки на создание имиджа  изделия, вызывающее значительное  повышение цен; 

      -чрезмерная  дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

      В данной стратегии часто используются персональные продажи с привлечением торговых агентов.

      И последняя стратегия- стратегия концентрации на сегменте. Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции).

      При этом фирма может обслуживать  свой узкий целевой сегмент более  эффективно, чем конкуренты, которые  рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

      Преимущества  стратегии:

      -дополнительный  рост объема продаж и получение  прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);

      -возможность  использования стратегий снижения  себестоимости или дифференциации  продукции для ограниченного  круга потребителей в целевом сегменте рынка;

      -комплексное  обслуживание конкретного сегмента  рынка на основе комбинированного  использования стратегий снижения  себестоимости и дифференциации  продукции для относительно узкой  группы покупателей; 

      -создание  имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

      Необходимые рыночные условия:

      -существование  четко определенной обособленной  группы потребителей, имеющих специфические  потребности; 

      -конкуренты  не пытаются специализироваться  на данном сегменте;

      -ресурсы  и маркетинговые возможности  предприятия не позволяют обслуживать  весь рынок. 

      Требования  к организации  производства и управления:

      -как  правило, дивизионная организация  структуры управления (по товарам);

      -высокая  степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;

      -близкое  расположение производственных  подразделений к потребителям;

      -преимущественно  мелкосерийный тип производства;

      -наличие  собственной розничной сети.

      Дестабилизирующие факторы:

      -различие  в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;

      -уменьшение  цен на аналогичные товары, производимые  предприятиями, использующими стратегию  снижения себестоимости.

        Таким образом, предприятия, не обладающие возможностями для  завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

        Успеха добиваются крупные предприятия с большей  долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.

        Рекомендации М. Портера  по выработке стратегии основаны на том, что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно, как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста.  
 
 

Глава 2. Особенности применения базовых стратегий  конкуренции

2.1 Базовые стратегии конкуренции на примере конкретных отраслей производства 

      В зависимости от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из базовых стратегий – «лидерство по затратам», «дифференцирование» и «концентрация на сегменте».

      Если  есть возможность производить дешевле  конкурентов, скорее всего, будет избрана  стратегия «лидерство по издержкам». Это продажа однородной продукции (например, пива или сигарет) широкому кругу покупателей. Так действует, пивоваренная компания «Балтика». Продукция «Балтики» ориентирована на максимально широкий круг покупателей (лишь пиво «Парнас», позиционируемое как напиток класса Premium, выделено в отдельную торговую марку). Имея самую современную в России производственную базу, «Балтика» активно инвестирует в предприятия, которые позволят снизить себестоимость продукции (например, в собственное предприятие по производству солода). Показательно, что инвестиции в создание бренда «Балтика» в 2000 году были в несколько раз меньшими, чем инвестиции в производство. Все это свидетельствует, что «Балтика» выбрала стратегию лидерства по издержкам.

      Если  производитель инвестировал средства в создание уникальной марки или нескольких марок, выбирается стратегия «дифференцирования»- создание для каждой группы покупателей отдельного типа продукции или отдельного бренда (компания «Вена» - пиво Tuborg Gold Label и «Невское»).

      Позиционирование  в одном сегменте рынка позволяет  компании получать наибольшую норму  прибыли за счет уникальности продукта, то есть применить стратегию «концентрации на сегменте». Под маркой Guinness выпускается только один сорт темного пива - Guinness Draught в розлив и Guinness Extra Stout в бутылках и банках. На достаточно узком сегменте рынка любителей очень темного пива ежедневно продается 10 млн. кружек (почти 5 млн. литров) Guinness. Стратегия сфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для ее реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих.

      Российские  несырьевые компании, выходя на международные рынки, работают там, в очень узких нишах, порой находя их случайно. История с фотоаппаратом «ЛОМО-Компакт», все права, на продажу которого приобрела группа австрийских подростков, создавших клуб фотографов - «ЛОМОграфов». Ежегодный объем продаж этих фотоаппаратов составляет около 10 тыс. штук. Другая ниша сбыта - приборы ночного видения для велосипедистов - была найдена с подачи итальянских коллег, а домашние телескопы - американской сбытовой компанией «LOMO-America». Ирбитский мотоциклетный завод, чей основные рынки сбыта - США, Германия и Италия, сконцентрировался на нише мотоциклов «ретро»: тяжелый мотоцикл «Урал» - точная копия мотоцикла BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.

      Среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, нишевая стратегия пока не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российских узкоспециализированных компаний вроде Guinness или Perrier, дело будущего, когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.

      Выбор целевых сегментов - это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической позиции. У тех отечественных производителей, кто конкурирует в основном с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. При выборе же сфокусированной стратегии емкости внутреннего рынка, как правило, не хватает. Расширить объем продаж можно путем выхода на внешний рынок, однако это резко увеличивает издержки на продвижение товара.

     Например, в автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую  гамму машин разного класса, в  то время как фирмы «BMW» и «Даймлер-Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные, дорогие машины высокого класса и спортивные машины, а корейские фирмы «Honda» и «KIA» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.

     Далее, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей — сфокусированная дифференциация. Они выпускают специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализированные технологии. Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по более низким ценам, чем корейские (стратегия - сосредоточение на уровне издержек).

     Так, компания «Toyota» известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. В свою очередь, «General Motors», конкурируя с «Toyota» в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукций по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля «Vauxhalls» по цене от 4800 до 20500 фунтов.

     Стратегия «BMW» и «Mersedes» рассчитана на производство высококачественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка.

     Таким образом, в основе концепции типовых  стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы  добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

      Нет такой стратегии борьбы с конкурентами, которая была бы одинаково хороша для всех компаний. Каждая компания должна учитывать масштабы своей деятельности и положение в отрасли по сравнению с конкурентами. Большие компании, занявши доминирующие позиции в определенной отрасли, используют стратегии, какие не могут позволить себе мелкие фирмы. Но, чтобы достичь успеха, компании мало достичь большого размера – для больших фирм тоже существуют выигрышные и проигрышные стратегии. В то же время маленькая фирма может разработать такую стратегию, которая позволит ей получить прибыль быстрее, чем большим компаниям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Принятие решения по выбору стратегии конкуренции

            Базовая стратегия  конкуренции, представляющая собой  основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

       В первую очередь сказанное относится  к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

       Как показывает практика преуспевающие, и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

       Необходимо  также отметить, что для многих небольших предприятий смысл  конкуренции сводится к тому, чтобы  быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую  цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

       С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.