Формирование основных конкурентных стратегий и условия их применения

1. предприятия, которые предлагают лучшую по качеству продукцию или производят ее с меньшими производственными затратами, получают вознаграждение в виде прибыли (позитивные санкции). Это стимулирует технический прогресс;
2. предприятия, которые не реагируют на пожелания клиентов или нарушения правил конкуренции своими соперниками на рынке, получают наказание в виде убытков или вытесняются с рынка (негативные санкции).

     Функция распределения. Конкуренция не только включает стимулы к более высокой  продуктивности, но и позволяет распределять доход среди предприятий и  домашних хозяйств в соответствии с  их эффективным вкладом. Это отвечает господствующему в конкурентной борьбе принципу вознаграждения по результатам.

          Функция контроля. Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую силу каждого предприятия. Например, монополист может назначать цену. В то же время конкуренция предоставляет покупателю возможность выбора среди нескольких продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем справедливее цена. Политика в области конкуренции призвана заботиться о том, чтобы конкуренция могла выполнять свои функции.

     В каждой рыночной экономике существует опасность того, что участники конкурентной борьбы попытаются уклониться от обязательных норм и риска, связанных со свободной конкуренцией, прибегая, например, к сговору о ценах или имитации товарных знаков. Поэтому государство должно издавать нормативные документы, которые регламентируют правила конкурентной борьбы и гарантируют:

      -качество  конкуренции;

      -само  существование конкуренции;

      -цены  и качество изделий должны  быть в центре внимания конкуренции;

      -предлагаемая  услуга должна быть соразмерной  по цене и другим договорным условиям;

      -защищенные  правовыми нормами товарные знаки  и марки помогают покупателю  различать товары по их происхождению  и своеобразию, а также судить  о некоторых их качествах;

      -ограниченная  по времени патентная защита (20 лет) и зарегистрированные промышленные образцы, а также образцы промышленной эстетики.

       Таким образом, не всякая конкуренция способствует эффективному функционированию рынка – недобросовестная конкуренция оказывает негативное воздействие на экономику. Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» запрещает недобросовестную конкуренцию, для которой характерно распространение ложных, неточных и искаженных сведений, способных нанести ущерб другим хозяйствующим субъектам; самовольное использование товарных знаков фирменных наименований, маркировки и внешнего оформления товаров других фирм; получение, использование, разглашение научно-технической, производственной, коммерческой и иной информации без согласия ее владельцев.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Конкуренция и конкурентные силы

      Конкурентные силы – активно действующие на рынке факторы, составляющие суть конкурентной борьбы на нем.

           На рынке все силы действуют  не изолированно, а в очень  сложной взаимосвязи, которая  реализуется в состоянии конъюнктуры рынка.

      Существует много подходов к определению наиболее важных факторов конкурентной борьбы. Далее рассмотрим некоторые из них.

      Модель стратегического планирования 3К (3C)⁴ была разработана Кеничи Омае, известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляда на факторы, необходимые для успеха компании на рынке.

      В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых  должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C):

1. Компания (Corporation);
2. Клиент (Client);
3. Конкуренты (Competitors).

      Только  объединив эти три фактора в «стратегический треугольник» можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества.

      Соответственно, на основе этих факторов, Омае выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.

      Компания: стратегия компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ компании относительно конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успехов отрасли.

      1) Выборочность и последовательность.  Чтобы победить в конкурентной борьбе, компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.

      2) Решение вопроса «производить или покупать».

      В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках - если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.

      3) Повышение эффективности затрат.

      Повышение эффективности затрат может быть выполнено тремя основными методами. Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод - быть более разборчивым в выборе принимаемых заказов от клиентов, производимых продуктов, выполняемых функций.

          Клиент:  ориентация на клиента является основой любой стратегии. «Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересованных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своих клиентах будут представлять интерес и для инвесторов».

      1) Сегментирование по целям.

      Дифференциация  должна быть выстроена на основе того,  что различные потребители используют (приобретают) товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации – выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.

      2) Сегментирование по охвату рынка.

      Выбранные сегменты не должны быть слишком малы. Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении  затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Поэтому задача Компании - поиск оптимального масштаба покрытия рынка. Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.

      3) Ре-сегментация рынка.

      В случае высокой конкуренции на рынке, компания и ее конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов - возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.

      4) Изменения в структуре клиентов.

      Изменения сегментов рынка происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил - с течением времени может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.  

      Конкуренты:  по К.Омае, стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации компании от конкурентов в сфере, отличной от разработки продукта, его технических характеристик, а также непосредственно продаж и обслуживания. 

      1) Сила образа.

      Компания «Sony» опережают своих конкурентов, потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции - тем больше возможностей открывается для дифференциации образом.

      2) Зарабатывать на разнице в структуре прибыли и издержек.

      Разница в источниках прибыли может быть основана на прибыли от новых продуктов  или дополнительных услуг. Разница в соотношении постоянных и переменных издержек также может использоваться в стратегии - например, компания с более низким уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать свою долю. Тем самым Компания ставит своего конкурента с высокими постоянными издержками во вдвойне невыгодное положение, т.к. при снижении объемов продаж, их удельные издержки растут - поэтому они теряют рентабельность даже при неизменной цене.

      3) Тактика для легковесов.

      Если  такая компания пытается конкурировать  рекламой в СМИ или значительными  исследовательскими усилиями, она получает дополнительный объем постоянных издержек, который может "съесть" такую долю ее доходов, что ее более крупные конкуренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий. Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу. Лидеры рынка не смогут предлагать такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети, т.к. их потери в доходах при этом будут значительно выше.

      Следующим подходом, рассмотренным в курсовой работе, является подход М.Портера. По его мнению, силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп.⁵

      Первую  группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в ней представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

      Вторую  группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий  и полуфабрикатов. Сила воздействия  представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в  их способности удерживать производителя  продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

      В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности  требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

      Четвертая группа состоит из потенциальных  производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности  переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта. И, наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта.

      Доля  рынка, уровень прибыли фирмы  определяются тем, насколько эффективно компания противодействует этим конкурентным силам.

     1. Внутриотраслевая конкуренция. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

              -большое число конкурентов;

          -однородность выпускаемых товаров;

          -наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

          -высокие выходные барьеры;

          -зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

     Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

     2. Сила воздействия поставщиков. Сильные поставщики могут:

-повышать цену на свои товары;

-снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила  поставщиков определяется:

     -наличием крупных компаний-поставщиков;