Анализ организационной структуры управления ОАО "Челябэнергосбыт"

-     стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

-     уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

-     улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры организации:

-     жесткость структуры, т.е., неспособность самостоятельно приспосабливаться к изменяющейся внешней среде;

-     отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

-     в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Вывод: проанализировав деятельность предприятия и структуру управления, я пришел к выводу, что ОАО «Челябэнергосбыт» относится к организациям с функциональной депатраментализацией , характер передачи полномочий – централизованный, работа между отделами не дублируется, у начальников мало свободы в принятии решений. Данное предприятие функционирует достаточно эффективно и имеет хорошие перспективы развития. Такие результаты, на мой взгляд, были достигнуты благодаря грамотному руководству в ОАО «Челябэнергосбыт».

3 Рекомендации по совершенствованию функций управления ОАО «Челябэнергосбыт»

Для более успешного функционирования с организационной структурой ОАО «Челябэнергосбыт» следует сделать следующее:

Избавиться от двойного подчинения управления по работе с социальными потребителями (от заместителя генерального директора по работе с потребителями и внешними связями и генеральному директору ОАО «Челябэнергосбыт»), которое уменьшает свободу действий ячейки и ограничивает как эффективность, так и оперативность работы.

Преобразовать подчинение управления по работе с социальными потребителями только генеральному директору ОАО «Челябэнергосбыт».

Тем самым:

-     увеличится скорость передачи важной информации от управления по работе с социальными потребителями до топ-менеджеров организации;

-     снизятся расходы, связанные с длительной обработкой информации;

-     увеличится самостоятельность управления по работе с социальными партнерами в принятии решения;

-     контроль за выполнение поставленных задач станет более рациональным, то есть будет осуществляться только генеральным директором ОАО «Челябэнергосбыт».

Также данному блоку можно дать больше свободы в выполнении собственных функций, то есть сделать его работу более гибкой и менее зависимой от генерального директора.

Следовательно, в обязанности руководителя управления по работе с социальными потребителями помимо его обязанностей, войдет обеспечение разработки и реализации целевых программ и планов социального развития на основе социальных прогнозов и моделирования социальных процессов в соответствии с целями, стратегией и кадровой политикой предприятия в условиях рыночной экономики.

Заключение

Резюмируя данную работу, можно сделать следующие выводы:

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Классификация функций корпоративного управления может проводиться по ряду критериев. С точки зрения объекта выделяют функции управления объектами различных иерархических уровней (уровень корпорации в целом, отдельных предприятий и структурных подразделений в рамках предприятий и организаций) или функции управления различными функциональными зонами, отражающими виды деятельности в рамках бизнес-структуры. В соответствии с принципом двуединства необходимо переводить в заданное состояние объект управления в целом и каждую его подсистему, что определяет наличие общих и частных функций управления, напрямую корреспондирующих с декомпозицией функций по иерархическим уровням.

Необходимость определения содержания действий, обязательных для достижения корпоративных целей, и выявления стадий процесса управления обусловливает выделение управленческих функций с точки зрения субъекта управления, функции, обособившиеся под воздействием субъекта управления и отражающие основные этапы процесса управления, называют основными. Основные функции едины на всех управленческих уровнях, что определяется единством процесса управления на всех его уровнях и проявляется в единстве этапов осуществления управленческого цикла.

В данной работе разработаны основные направления совершенствования функций управления ОАО «Челябэнергосбыт».

Организационная структура управления по-прежнему осталась функциональной, но стала в какой-то мере менее централизованной. Это приведет к увеличению количества решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, увеличение значимости решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, улучшению контроля и координации специализированных независимых функций, позволит более экономно и легко использовать опыт и знания персонала предприятия.

Убрав двойное подчинение управления по работе с социальными потребителями, сократили затраты организации и увеличили оперативность принятия решений.

Литература

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учеб. пособ. 2-е изд. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004;

2. Гульковский А.В., Рысюк В.Н. Управленческое консультирование. Вопросы и ответы. - М.: Юркнига, 2004;

3. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций. - М.: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Изд. центр "МарТ", 2006;

4. Клейнер В. Корпоративное управление и эффективность деятельности компании (на примере ОАО "Газпром"). // Вопр. экономики. 2006. ?3;

5. Мязина Е. Аудитор поможет "Ренессансу". // Ведомости. - 2005. - ?167;

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005;

9. Анофф Р.Искусство решения проблем. - М.: МИР, 1982.

10. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001 г.

11. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 1997

12. Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.

13. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении.- М.: Экономика, 1988.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001

15. Кондраков М. П  «Основы финансового анализа»: М.-1998г.

16. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., Прогресс, 1993, 480 с.

4

Приложение 1 – Организационная структура управления ОАО «Челябэнергосбыт»

Учредители

Коммерческий директор                Исполнительный директор                    Директор по общим вопросам            Финансовый директор

4

4