Жизненный цикл организации

Проблемы стадии накопления

• Излишняя диверсификация
• Реактивная ориентация продаж
• Неопределенность задач и сфер ответственности
• Фирма организована вокруг людей, а не вокруг задач
• Делегирование полномочий - западня для основателя

  СТАДИЯ СТРУКТУРИРОВАНИЯ

Эту стадию часто  называют вторым рождением. Компания получает мощную (на своем уровне), управляемую  систему, которая перестает зависеть от основателя, и роль личности в  такой организации уже не так  заметна. В конце стадии структурирования мы можем наблюдать часовой механизм, где все связано друг с другом уже не приверженностью основателя, а системой управления. На предыдущих этапах сотрудники, скорее всего и  не обладали всей необходимой информацией  для принятия управленческих решений, поэтому концентрация власти в одних  руках была вполне оправданна. Но теперь, когда масштабы и сложность организации  увеличились, информации становится слишком  много, чтобы с ней мог работать один человек. На этом этапе компании необходимо переключиться с установки  «больше значит лучше» на установку  «лучше значит больше». Это означает, что организации на этом этапе  стоит переключиться с внешней  ориентации на продажи внутрь, на организацию  собственной деятельности. Такое  изменение требует времени и  размышлений сидя в офисе, что  противоречит азартному стремлению персонала к увеличению продаж. В  результате действия трех факторов (делегирования  полномочий, изменения стиля руководства  и смещения целей) в организации  возникают конфликты в нескольких «измерениях». Это конфликты между:

I. «старожилами»  и новичками; 

II. основателем и  профессиональным менеджером;

III. основателем и  компанией; 

IV. корпоративными  и индивидуальными целями.

Впервые в организации  происходит разделение власти и собственности, когда власть переходит к высокопоставленному  чиновнику, а собственность остается в руках основателя (акционеров).

• Проблемы стадии структурирования:
• Основатель теряет время. Чем дольше основатель не отдает ряд полномочий по принятию решений своим сотрудникам, тем больше им впоследствии понадобится времени на обучение тому, как принимать и воплощать в жизнь собственные решения.
• Синдром «вращающихся дверей». На этой стадии организации необходимо переключить основное приложение своих сил на новую структуру, внутреннюю политику, администрирование. В результате обычно приглашают профессионалов извне (приглашение нового лидера влечет за собой смену и на других постах).
• «Старожилы»

  СТАДИЯ СТАНОВЛЕНИЯ

На стадии становления  организации предоставляется возможность  попробовать себя в новой более  значимой роли не только в сфере  своей деятельности, но и выступить  в качестве активного участника  некоторых экономических и социальных процессов. Это связано, прежде всего, с ростом организации, развитием  отношений внутри фирмы, изменением характера ожиданий персонала от организации, и наоборот. Этот этап посвящен также установлению тесных и дружественных связей с общественным мнением и поиску компанией своего неповторимого имиджа.

Нередко компания становится менее доступной для клиентов. Специалисты по рекламе и связям с общественностью стараются  привлечь как можно больше потребителей товаров и услуг.

Предыдущие этапы  жизненного цикла способствовали постепенному росту влияния организации на рынок предлагаемых товаров и  услуг. Но, несмотря на все трудности, по объемам продаж, рекламному бюджету, области распространения филиалов и партнеров фирмы, можно судить о выходе компании на новый уровень охвата рынка, что является одной из важнейших характеристик этапа становления. 

СТАДИЯ  ТРАНСФОРМАЦИИ

Для того чтобы справиться с большинством из перечисленных  проблем, компании необходимо сделать  следующий шаг в развитии - пройти стадию трансформации.

Чаще всего организация  сначала выходит на новый уровень  охвата рынка (коллектив, к сожалению, не сразу это понимает), и только спустя некоторое время постепенно привыкает к новому статусу и  требованиям. Именно новые требования являются ключевыми словами для  этапа трансформации, в течение  которого организации предстоит  решить очень непростую задачу, а  именно, по возможности, полностью перейти  на качественно новые стандарты. Вследствие чего внутренний и внешний  маркетинг станут основными инструментами  в конкурентной борьбе.

Повышение общего темпа  работы, скорости обработки информации, а следовательно физической и  психологической нагрузки, как правило, не позволяет некоторым сотрудникам  качественно повысить уровень своей  квалификации. В этом случае руководство  сталкивается с непростой проблемой: под удар попадают уважаемые работники  фирмы, так много сделавшие для  нее, причем формально они имеют  все основания оставаться на своем  рабочем месте (соответствующие  дипломы, опыт работы и т.д.).

Стадия трансформации  учит организацию бережно относиться к своему персоналу. Смена специалистов - дорогое удовольствие, а жесткий  ритм работы коллектива делает ее очень  нежелательной. Высокопрофессиональная среда влияет и на систему оплаты труда, дифференциация которой проявляется  не только в конфиденциальных конвертах, полученных сотрудниками в день зарплаты, но и в персональном подходе к  мотивации и контролю результатов  деятельности сотрудников.

Высокая квалификация сотрудников порождает еще одну возможную проблему данного этапа  развития, которая заключается в  том, что постепенно может быть утеряно  чувство общности в коллективе (синдром  «штампованного профессионализма»), и  воспоминания о душевной атмосфере  былых времен будут звучать все  чаще и чаще. Это вполне естественно, т.к. процесс внутреннего маркетинга в организации пока не связан с  миссией, и общее поле как бы раздроблено  на участки профессионального самолюбия  сотрудников. 

  СТАДИЯ СИНТЕЗИРОВАНИЯ

Типичные проблемы организации, которые предлагаются для решения консультантам, как  правило, связаны с законом концентрации и рассеяния. Главный смысл закона заключается в том, что многие естественно возникающие в больших  системах распределения подчиняются  крайне неравномерной закономерности, и все попытки ее выровнять  терпят крах. При этом четко просматриваются  два момента. Во-первых, небольшое  число ведущих объектов системы  забирает себе львиную долю общей  «энергетики» системы (2% ведущих банков владеют 70% всего банковского капитала). Во-вторых, большинство наименее значимых объектов системы в совокупности обладают существенной частью «энергии»  системы (в 70% небольших городов живет 30% населения).

Какие выводы из этого  закона может сделать директор крупной  и даже средней фирмы совместно  с консультантом? Например, такой: хотя половину всей работы выполняют наиболее энергичные и квалифицированные  сотрудники - элита, составляющая нередко  всего 5% от общего состава фирмы, тем  не менее, существенно сократить  количество противоположной части  персонала нельзя: во-первых, они  в совокупности выполняют существенную часть работы, без которой не обойтись элите, во-вторых, если оставить работать одну элиту, сильно сэкономив тем  самым на зарплате, то уровень производства снизится во много раз. Причиной тому немедленное перераспределение  потенциала в бывшей элите, в которой  выделится своя и возьмет на себя большую часть работы коллектива, а остальные сотрудники резко  снизят качество и производительность труда, образовав таким образом (сравнительно) низкопроизводительные массы.

Руководству часто  кажется естественным, что степень  единства между организационными блоками  зависит от наличия необходимых  для этого элементов в каждом из них или от характеристик организационной  структуры. С этой целью работа служб  и подразделений бесконечно совершенствуется методом внедрения новейших технологий, ротации кадров, обмена функциями  между отделами, их разделения, слияния  и т.д. Иногда этот процесс скатывается  до уровня атрибутов: перестановки в  офисе, усложнение систем связи, делопроизводства, программного обеспечения, оснащение  дополнительной оргтехникой. В любом  случае каждый раз в работе сотрудников  и отделов вообще появляются новые  и новые элементы, которые делают жизнь компании богаче и разнообразнее, но не снимают противоречий и не дают руководству долгожданного  ощущения целостности и гармонии происходящего.

Теперь немного  о своеобразной ловушке, в которую  попадает организация (иногда с помощью  консультантов), подменяя идею управления целостной системой, стремлением  провести очередной структурный  анализ внутренних взаимосвязей, который  сводится просто к констатации фактов. Разложить и найти новые схемы  чаще всего действительно удается, но почему-то дальше ничего не происходит: причины прошлых промахов не становятся более понятными, равно как и  то, что следует делать в настоящем  и будущем, и все повторяется  снова.

Другим препятствием может стать управленческая близорукость первого лица фирмы, которая проявляется, как правило, в излишней скромности или неспособности вовремя признаться в необходимости перехода к управлению системой в целом.

Этап синтезирования часто сравнивают с подведением  итогов, что является одной из основных форм работы над внутренней цельностью организации, цель которой приведение философии всех частей организации  в соответствие с общественной ролью  фирмы. Философии синтеза, как правило, уделяется особое внимание, т.к. она  имеет важнейшее значение при  гармоничном осуществлении миссии организации. 

  СТАДИЯ ОБРЕТЕНИЯ  МИССИИ

Со временем рынок  наделяет компанию определенной ролью, которая затем открыто признается и накладывает на коллектив большую  ответственность перед самыми требовательными  клиентами, уверенными в 100% гарантиях  качества товаров и услуг.

Если на стыке  стадий становления и трансформации  шла речь о необходимости качественного  скачка в профессиональной подготовке сотрудников, то стадия обретения миссии требует кардинального изменения  базовых предположений, установок  всего коллектива в целом. Роль лидера рынка (или просто преуспевающего предприятия) имеет свои атрибуты: способность  к проактивному развитию и формированию системы ценностных ориентиров, которые  станут мощным двигателем дальнейшего  развития. Кроме того, на этом этапе  окончательно стирается барьер между  организацией и окружающей ее рыночной средой. Такое слияние становится возможным при отсутствии «вышестоящей»  организации (когда самый сильный  соперник-конкурент остается позади или равен по силам) и уже ничто  не мешает фирме принять участие  в эволюции рынка и своей одновременно.

Стадия обретения  или осуществления миссии тесно  связана с процессом творчества, который имеет, тем не менее, свои весьма жесткие этические ограничения: чем выше эволюционный уровень системы, тем сильнее ее влияние на окружающую среду, а следовательно, выше ответственность  перед обществом.

Вообще, стадия осуществления  миссии, как правило, высвечивает  большинство недоработок предыдущих стадий. Как и на предыдущем этапе, основные проблемы компании лежат в  области компетенции ее высшего  эшелона, вернее, готовности сознания руководителей к новым регалиям.

Так же существует мнение, что жизненный цикл организации - совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Рождение любой  организации связано с необходимостью удовлетворения интересов нового покупателя, с поиском и занятием свободной  рыночной ниши. Главная цель организации  на данной стадии - выживание, что требует  от руководства организации таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество компаньонов. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

На стадии создания организации руководитель должен:

* тщательно изучить  потребительский спрос на данную  продукцию или услуги на конкретных  рынках;

* собрать и оценить  информацию о деятельности и  намерениях конкурентов, сопоставить  ее с возможностями, наличными  ресурсами и стратегией компании;

* взвесить необходимость  и целесообразность увеличения  потенциала компании и внесения  соответствующих коррективов в  ее стратегию; 

* принять необходимые  меры по привлечению дополнительных  ресурсов за счет внутренних  и внешних источников;

* рационально организовать  управленческий процесс, включая  расстановку кадров, создание системы  ответственности, надежный механизм  принятия решений, систему мотиваций  и стимулов.

Детство - стадия опасная, так как именно в этот период происходит несоизмеримый по сравнению с  изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство  вновь образующихся организаций  терпят крах из-за неопытности и  некомпетентности менеджеров организации. Основной задачей предприятия в  этот период является укрепление своих  позиций на рынке, при этом особое значение придается усилению конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии - кратковременный успех и  обеспечение бурного роста.

Юность - это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному  менеджменту с использованием простых  форм финансирования, планирования и  прогнозирования. Главная цель организации  в данный период - обеспечение ускоренного  роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Стадия юности характерна тем, что интуитивная оценка риска руководством организации уже не является достаточной, что заставляет менеджеров прибегать к математическим оценкам возможных потерь в результате действия риска. В данный период организация нуждается в появлении специалистов с узкоспециализированными знаниями.