Жизненный цикл организации на примере конкретного предприятия

     Уже в 1994 году данные компании имели следующие  прибыли: «Дженерал Моторз» – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» – 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.

     В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ»  по-прежнему опирается на «государственное плечо».

     Еще более содержательный материал –  списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета  индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

     В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем  до этого года в течение ста  предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

     Рассмотрим  факторы, влияющие на средний срок жизни  экономической организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, – размер фирмы. Далее – острота конкуренции  на рынке, отрасль приложения, тип  товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние  общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная  идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

     Не  следует думать, что стадия отмирания  организации является необратимой. Это связано в первую очередь  с тем, что в данной фазе имеется  организационный прием (организационная  технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис  очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным).

     Речь  идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических  субъектов, но достигается это большой  ценой (уменьшение размеров бизнеса  компаний, болезненная структурная  перестройка, сокращение персонала, жесткая  экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности  и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника  рынка. [9, 42 c.] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.1. Методика анализа  жизненного цикла  организации 

     Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся  ситуацию, осмыслить собственный  опыт и ответить на ряд важных вопросов:

     – Что представляет собой наша организация  сегодня?

     – Чего мы достигли, чего – нет?

     – Какие у нас  накопились противоречия и трудности?

     – Почему их не удается  в полной мере преодолеть?

     – Что нужно изменить для того, чтобы  эти проблемы и  трудности преодолевались легче и быстрее?

     Жизненный цикл организации (ЖЦО) – точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа  ЖЦО производится для определения  направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс  развития предприятия. Согласно концепции  жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

     1. Рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок;

     2. Детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда – планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

     3. Зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

     4. Старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

     5. Возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

     Организационная диагностика проводится в несколько  этапов с помощью специальных  методов:

     1. Анализ характеристик организации

     2. Экспертное оценивание

     3. Изучение и обсуждение стадий  жизненного цикла

     4. Обработка и анализ результатов

     5. Комментарии и выводы. Анализ  управленческих ошибок. [10, 18-22 c.] 

     2.2. Механизм управления  организацией по  стадиям её жизненного  цикла 

     Руководитель  должен знать о законе циклического развития организации и принимать  решения, в соответствии с особенностями  того этапа, на котором находится  организация. Любая компания, фирма  в процессе своего развития постоянно  изменяется, но это предсказуемые  изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

     Фазы  жизненного цикла фирмы можно  описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы – того объема производства, когда прибыль становится максимальной, – прямой путь к переходу в новое  качество. Нерешение данной проблемы – движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

     Даже  самые успешные фирмы, «живущие»  долго, не могут похвастаться, что  после каждого жизненного цикла  они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные  с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них  – получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут  быть покрыты предыдущими прибылями  и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что  в жизненном цикле фирмы очень  важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка»  или дает фирме возможность развиваться  в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

     Возможности развития в организационном плане  предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических  и финансово-промышленных групп. В  результате появляется новая внутрифирменная  структура, отличная от предыдущей. Она  может быть как более высокой  иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более  плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при  обосновании выбора направления  развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

     Управление  развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность  вырабатывать направление необходимых  преобразований и последовательно  и целенаправленно проводить  изменения. В настоящее время  в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно  качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. [3, 12 c.] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.1. Общая характеристика  организации 

     В качестве объекта исследования я  выбрал компанию ОАО «Сахамебель».

     Полное  фирменное наименование Общества на русском языке: открытое акционерное  общество «Сахамебель» им. В.Г.Павлова.

     «Сахамебель»  создана в тридцатые годы 20го в.

     Генеральным директором компании «Сахамебель» им. В.Г.Павлова является Колесов Конфей Кимович.

     Местонахождение головного офиса: Республика Саха (Якутия), г. Якутск, ул. 50 Лет Советской Армии, д. 5, индекс 677001.

     Основными услугами компании являются: производство мебели, школьной мебели, современной  мягкой мебели, мебели из массива с  национальным колоритом. 

     Организационная структура 

     Организационная структура ОАО «Сахамебель» представляет собой упрощенный тип линейно-функциональной структуры, сложившийся в результате многократного сокращения должностей на основе прежней организационной  структуры ГУП «Сахамебель» со времен плановой экономики.

     В штатном расписании, утвержденном от 11 января 2005г. указаны должности: генеральный  директор, главный инженер, заместитель  генерального директора по финансам – главный бухгалтер, главный  энергетик, главный технолог, управляющий  производством, мастер цеха изготовления мебели из массива, мастер цеха по изготовлению корпусной мебели, мастер готовой  продукции, помощник директора по кадрам и социально-бытовым вопросам, инженер-конструктор, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер по реализации – кассир, бухгалтер по материалам, инженер-технолог, заведующий складом – инженер по снабжению, инженер-строитель, юрист, секретарь-референт. Кроме указанных должностей, в конце марта 2005г. появился заместитель директора по экономике, в бухгалтерии разделили должности кассира и бухгалтера по реализации.

     Главному  директору непосредственно подчиняются  главный инженер, заместитель директора  по финансам – главный бухгалтер, заместитель генерального директора  по экономике, заведующий складом, директор магазина, секретарь-референт.

     Главному  инженеру подчиняются главный технолог, инженер-конструктор, инженер-строитель, главный энергетик. Управляющий  производством подчиняется генеральному директору. Управляющему производством  подчиняются мастера цехов.

     Заместитель директора по экономике подчиняются  главный экономист, маркетолог (из магазина). Заместитель директора по экономике  фактически выполняет функции коммерческого  директора.

     Заместитель генерального директора по финансам – главному бухгалтеру подчиняются  заместитель главного бухгалтера, бухгалтер  по реализации, кассир, бухгалтер по материалам.

     Функции планово-экономического отдела полностью  выполняет главный экономист.

     Функции НИОКР выполняют инженер-конструктор  и главный технолог.

     Функции управления складом и снабжения  по г. Якутску одновременно выполняет  один человек, при этом в дообеденное  время сотрудник присутствует на складе на выдаче и приемке, а после  обеда решает вопросы снабжения.

     Главный технолог отвечает также за снабжение  из других городов и регионов, а  также занимается дизайном. Решает часть вопросов по сбыту.

     Главный бухгалтер одновременно является зам. директора по финансам, что недопустимо, т.к. полномочия и ответственность  финансового директора намного  шире, чем у главного бухгалтера, и совмещение этих двух областей деятельности ведет к перегрузке сотрудника. Решение  земельных вопросов также входит в компетенцию главного бухгалтера, хотя этим должен заниматься юрист. Заместитель  главного бухгалтера курирует только область заработной платы, что с  одной стороны способствует перегрузке главного бухгалтера, с другой –  невозможности замены руководящего лица.