Японская модель менеджмента

     Еще А. Маршалл утверждал: «Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины»¹⁴. На наш взгляд, это высказывание полностью можно отнести и к управленческой науке. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

     Особенность российского менеджмента видится  в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности. Его  формирование должно учитывать:

     1) устоявшийся дуализм менталитета; 

     2) его различия в разных регионах;

     3) огромные просторы страны.

     Между тем до сих пор известно крайне мало успешных примеров применения передовых  управленческих технологий в российских компаниях, большая часть которых  до сих пор строит свою работу на принципах управления времен 30-х гг., либо вовсе обходится без систематического управления, основывая деятельность на власти «сильных личностей». Причем это касается не только малых и средних предприятий, но и крупнейших российских компаний. Конечно же, речь не идет о «полном отсутствии всякого присутствия», во многих компаниях вполне успешно работают локальные решения типа учетных систем или автоматизации документооборота, но если говорить об уровне управления компанией в целом, пока существенного прогресса не наблюдается.

     Как следствие - родовые болезни российских компаний:

     - Недостатки в планировании и  организации деятельности, неэффективное  использование ресурсов, дублирование  одних функций и отсутствие  других необходимых функций. 

     - Отсутствие четких целей в  компаниях, а также механизмов  донесения целей до структурных  подразделений и отдельных сотрудников.  Неясность целей компании и  подразделений или различное  их понимание приводит к целому  букету проблем: делает невозможным  делегирование для высших руководителей,  ведет к потере инициативы  и апатии у менеджеров среднего  звена и персонала, порождает  разрушительную внутреннюю конкуренцию  между подразделениями компании.

     - Гипертрофированная роль пресловутого  «личного фактора». Безуспешные попытки компенсировать проблемы в управлении компанией за счет привлечения всевозможных «героев», «варягов», консультантов, бесконечное обучение руководителей и персонала на всевозможных тренингах с нулевым эффектом для организации приводит руководство и персонал к ощущению бега по замкнутому кругу и росту взаимного неудовольствия друг другом.

     Эти и ряд других проблем создают  препятствия в развитии подавляющего большинства компаний, и в целом  тормозят развитие отечественного бизнеса. Конечно, за последнее время произошли  некоторые положительные изменения, во всяком случае, можно говорить о  растущем понимании потребности  в повышении эффективности управления, росте квалификации управленцев. Гораздо  хуже обстоят дела с практическими  результатами, достижений здесь пока крайне мало. Более того, растет число  компаний, столкнувшихся с негативными  последствиями попыток внедрить управленческие технологии.

     Знание  принципов организационного развития и умение применять их на практике поможет управленцам ставить  реалистичные цели для компании, достигать  их с максимальной эффективностью, целенаправленно управлять изменениями  в компаниях, осмысленно подходить  к формированию кадровой политики. Понимание сущности японского менеджмента также может помочь совершенствовать национальное производство. Следовало бы обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.

3. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА  В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ  В ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ  МЕНЕДЖМЕНТА 

     Стержнем  современной философии управления в Японии является признание социальной ответственности менеджеров. Так, И. Каору отмечает, что «тот, кто  управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем  можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности»¹⁵.

     Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных  отношений с персоналом. Доверие  порождает ответное доверие.

     Эффект  «корпоративного единства» достигается также за счет сокращения дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешние проявления: японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят ту же униформу, что и работники компании.

     Японские  менеджеры крайне редко прибегают  к мерам наказания. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и  поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто принял его на работу.

     Отличительные особенности корпоративного управления в Японии тесно связаны с взаимоотношениями  между руководством и основными  работниками. Важное место здесь  занимает командная работа и к  ней относятся очень серьезно. Руководство и работники сотрудничают вместе, а не работают друг против друга, когда они трудятся плечом к плечу  для пользы своей компании. Рабочие  и менеджеры практически равны  и между ними существует чувство  взаимных обязательств.

     Используя национальные особенности характера, японские менеджеры строят свою стратегию  управления и принятия управленческих решений. При этом меняется привычный  для европейцев стереотип управляющего. В складывающихся условиях не он, а  ситуация отдает приказания. Управляющий  как тренер лишь изучает подробности  реальных обстоятельств, анализирует  ситуацию и сообщает работникам результаты своего анализа. А те уже сами принимают  необходимое решение, пронизанное  коллективизмом и корпоративным  духом. Для японского работника  фраза управляющего «поступайте, как  считаете нужным» содержит весь перечень необходимой информации для ведения производства. Они действуют как футболисты или хоккеисты на спортивных площадках, чутко воспринимают все нюансы ситуации, реакцию своих коллег и свою собственную подчиняют потоку общего поведения.

     Важнейшей отличительной чертой японской системы  управления трудом является вовлечение работников в процессы подготовки и  принятия управленческих решений  и контроля над их выполнением, на основе главным образом не прав собственности (прав работников как акционеров или пайщиков своего предприятия), а трудовых прав, то есть  прав работников как участников процесса производства благ.

     В японской модели  используются следующие механизмы вовлечения работников в процесс управления и контроля:

     - система принятия решений «рингисэй» - специфичная японская процедура коллективного принятия решением на основе консенсуса, путем поиска и нахождения компромисса;

     - совместные консультации администрации  и работников по вопросам, непосредственно  затрагивающим интересы персонала;

     - «Кружки контроля качества», «Центры производительности», малые самоуправляемые группы, а так же другие институты  участия работников в управлении своим предприятием¹⁶.

     Не  менее важной чертой представляется участие работников в распределении  результатов хозяйственной деятельности предприятия (тоже преимущественно  на основе трудовых прав). Причем привлечение  работников к управлению предприятием и распределению результатов  его хозяйственной деятельности происходит именно по инициативе менеджмента  и при активной роли профсоюзов. Рассматриваемый тип взаимоотношений  работника и предприятия, обеспечивающий не только сильную трудовую мотивацию, но и долговременную заинтересованность первого в процветании корпорации, обозначается в экономической литературе с помощью термина «производственная  семья».

     В связи с этим нужно отметить, что  вектор российских реформ в сфере  управления предприятием имеет иную направленность. В ходе проведения этих реформ вся полнота власти в  экономике на всех ее уровнях перешла  от старой партийной и хозяйственной  номенклатуры к узкому кругу крупных  частных собственников, высших менеджеров  и государственных чиновников. Работники еще в большей степени оказались отчужденными от участия в управлении производством и распределении его результатов. Представляется, что такая политика управления трудом чревата серьезными негативными последствиями, как для самих работников, так и для предприятий, на которых они заняты, а также для национальной экономики и общества в целом. 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Обобщая все вышеизложенное в данной работе, можно сделать следующие выводы.

     Главные преимущества японских компаний заключаются  в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Японская модель менеджмента ориентирована  на «социального человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

     Японская  модель управления представляется как  мягкая, неформальная, органическая, социально-психологическая. Она также во многом определяется основными чертами национального  менталитета: коллективизм, аккуратность и бережливость, патернализм.

     Сильнейшим  средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

     Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность  работы предприятия за счет повышения  производительности труда работников. Между тем в европейском и  американском менеджменте основной целью является максимальная прибыль, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

     Принимая  во внимания вышеперечисленные аргументы, можно констатировать, что японский стиль управления может использоваться и в России.

     Представляется, что по примеру Японии на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации, элементы японской системы подготовки на рабочем  месте, заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие  на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести  «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

     Как показывает практика, японцы развивают  свою систему, не теряя традиций. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным является этот опыт: не отрицая  глубинных этических и философских  устоев, постепенно перейти к современным  моделям управления и успешно  их применить на благо социума. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ: 

1. Волгин  Н.А. Японский опыт решения  экономических и социально-трудовых  проблем. - М.: Экономика, 2008.

2. Евенко  Л.Н. Американский и японский  стили управления // США. Экономика,  политика, идеология. 2008. № 11 С. 42-45.

3. Коленсо  М. Стратегия Кайдзен для успешных  перемен в организации: эволюция  и революция в организации. - М.: ИНФРА-М, 2002.

4. Кузнецова  Н.В. Финансово-промышленные группы  японского типа // Менеджмент в  России и за рубежом. 2004. № 1. С. 23-27.

5. Маршалл  А. Принципы экономической науки. - М.: Прогресс, 1991.

6. Масааки  Имаи. Гемба Кайдзен: путь к  снижению затрат и повышению  качества. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

7. Масааки  Имаи. Кайдзен: ключ к успеху  японских компаний. - М.: Альпина Бизнес  Букс, 2004.

8. Мильнер Б.З., Олейник И.С., Рочинко С.А. Японский парадокс. - М.: Мысль, 1985.

9. Мокринский  Ю.Л., Новикова Е.А. Опыт работы  лучших японских фирм. - Воронеж:  Тавров ЛТД, 2004.

10. Морита А. Сделано в Японии: история фирмы «Сони». - М.: Прогресс, 1993.