Японская модель менеджмента

     Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию.

     В целом же доход японского работника  распадается на две части - базовую  заработную плату плюс различного рода пособия и дотации от предприятия  и переменную, размеры которой  зависят от параметров работы предприятия, снижения издержек производства, роста  производительности группового (коллективного) труда.

     Для многих японских фирм характерна ротация  персонала, которая заключается  в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

     При этом для бизнес-практики японских предприятий характерна не только ротация  внутри фирмы, но и обмен кадрами  между компаниями группы либо даже объединения. Например, в 1989 году сюдан «Мицубиси» провел обмен 680 менеджерами между компаниями объединения. В кэйрэцу «Дай ити Кангин» насчитывалось в том же году около 1100 «блуждающих» топ-менеджеров (!), среди которых 88 трудились президентами фирм⁵.

     Организационно-техническое  содержание японского менеджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля, систему «Канбан» («точно вовремя») и др.

     Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за качество сначала выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

     В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы.

     Во  всех сферах японской экономики в  настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и  инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

     Задачами  кружков качества в рамках общей  деятельности по управлению качеством  на предприятии являются:

     - содействие совершенствованию и  развитию предприятия; 

     - создание здоровой, творческой и  доброжелательной атмосферы на  рабочем участке; 

     - всестороннее развитие способностей  работников и ориентация на  использование этих возможностей  в интересах фирмы⁶.

     Управление  качеством имеет множество преимуществ.

     Во-первых, оно дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиваться полностью бездефектного производства, что достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаруживать дефекты и устранять  их. Необходимо определить причины, которые  вызывают эти дефекты. Комплексное  управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и  устранить эти причины.

     Во-вторых, комплексное управление качеством  вскрывает каналы связи внутри фирмы. Комплексное управление качеством  позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к серьезным проблемам.

     В-третьих, комплексное управление качеством  дает возможность отделу проектирования продукции и производственному  отделу умело и точно следовать  меняющимся вкусам и позициям заказчиков, с тем чтобы выпускаемая продукция  последовательно удовлетворяла  их запросы.

     В-четвертых, комплексное управление качеством  проникает в сознание людей и  помогает выявить ложную информацию, а также избежать использования  ошибочных данных о выпуске и  реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управления качеством.

     Система «Канбан» впервые была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное.

     Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно вовремя», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

     Другой  немаловажной особенностью японского  менеджмента является концепция  непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. С другой стороны, целью  обучения является подготовка к более  ответственной работе и продвижение  по службе. Но, в отличие от западного  подхода к управлению, в Японии особое значение придается долгу  совершенствовать мастерство без ожидания какой-либо материальной выгоды.

     Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами мотивации. В  качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» - систему многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий для сотрудников будет максимально гибкой, и один сотрудник сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии Тойота-Дженерал моторс в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм⁷.

     Существенной  чертой отношений такого рода является патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем.

     Важное  место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет  фирмам временно сокращать выплачиваемую  заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для  покрытия издержек, имевших место  в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год, при условии, что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями.

     Особенностью  японского развития является то обстоятельство, что подобная практика «пожизненного  трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период.

     В условиях нестабильности, вызванной  послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система помимо обеспечения  занятости несла в себе избежание  социальных протестов и взрывов  в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения  реформирования экономики.

     При такой системе отсутствует сопротивление  коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, вызывающего сокращение рабочих  рук и не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система несколько десятилетий не давала сбоев, однако, в процессе интернационализации экономики и превращения фирм в многонациональные объединения, японские фирмы стали понимать, что необходимо создавать условия для появления сильных личностей и предоставления им условий для развития своих уникальных способностей. Необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить НИОКР, и осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов и привлекать всевозможные ресурсы, имеющиеся в мире.

     Молодые служащие требуют интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения, и влияние молодого поколения в конце концов может привести к выработке нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в «век насыщения» и не хотят работать ради идеи так же неистово, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации труда.

     Система пожизненного найма в строгом  понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Эта форма отношений не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. Хотя современные исследователи, как в Японии, так и в других странах, считают, что современный этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной⁸.

     Для обеспечения ее деятельности в новых  условиях компании производят следующие  мероприятия:

     - институт «временных работников», занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

     - гибкая заработная плата на  внутрифирменном рынке со своим  спросом и предложением, изолированном  от внешнего рынка рабочей  силы. В условиях длительной депрессии  при невозможности увольнения, рабочие  должны быть согласны с уменьшением  заработной платы и другими  ограничениями, иначе фирма просто  обанкротится;

     - предельная диверсификация производства  с целью сохранения занятости  персонала компании в случае  структурных экономических изменений;

     - перевод работников в компании-субконтракторы  и другие компании;

поддержание загруженности предприятия путем  регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая, таким образом, уровень  загрузки собственного оборудования и  персонала;

     - доходы корпорации в случае  увеличения чистой прибыли идут  не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства⁹.

     Таким образом, основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому  обществу в целом. Низкий уровень  безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

     Японский  менеджмент принимает профсоюз как  законного посредника между управлением  и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в  Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной  фирмы, то они настроены на такие  ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Это не означает, что профсоюзы «раболепствуют», напротив, они сохраняют свою независимость и постоянно следят за соблюдением всех согласованных норм. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и способы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Вместе с тем, они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним.