Вырвботка и принятие управленческих решений

Рассмотрим таблицу более  подробно.

Степень  повторяемости  проблемы.  В   зависимости   от   повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения  можно  подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся  в  практике  управления,  когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив,  и  нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан,  прежде  всего,  с  генерацией новых альтернатив.

Значимость  цели.  Принятие  решения  может  преследовать  собственную, самостоятельную цель или же быть средством  способствовать  достижению  цели более  высокого  порядка.  В  соответствии  с  этим   решения   могут   быть стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они  принимаются  в  масштабе  объекта  управления  и  выше,  рассчитаны  на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели – это цели,  предусматривающие  решение  масштабных проблем и относятся к компании в целом. Стратегические  решения  являются  наиболее  важными   решениями.   Они особенно  значимы   для   конкурентоспособности   и   имеют   высокую   цену последствий.  Такие  решения  связаны   с   существенными   преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические  решения.  Такие   решения,   как   правило,   обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели  –  это  задачи,  предусматривающие  решение  частных проблем,  намечаемые  менеджерами  среднего  звена   и   описывающие   шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения  связаны  с  осуществлением  текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели  –  это  задачи,  предусматривающие  решения  текущих вопросов, намечаемые  менеджерами  нижнего  звена  и  описывающие  действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.  Результат  решения может  сказаться  на  каком  –  либо  одном  или  нескольких  подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти  решения  не затрагивают  деятельность  всей   системы,   однако   для   коллектива   той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут  носить  характер общих или частных решений.

Длительность   реализации.   Реализация   решения   может   потребовать нескольких  часов,  дней  или  месяцев.  Если  между  принятием  решения   и завершением его реализации пройдет  сравнительно  короткий  срок  –  решение краткосрочное. В то же время все  более  возрастает  количество  и  значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых  могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих  решений в процессе  их реализации, так или иначе, поддается  корректировке  с  целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов,  т.е.  является корректируемым.  Вместе  с  тем  имеются  и  решения, последствия   которых необратимы.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые  решения,  как  правило, типичные,  повторяющиеся,  могут  быть   с   успехом   формализованы,   т.е. приниматься   по   заранее   определённому   алгоритму.   Другими   словами, формализованное решение –  это  результат  выполнения  заранее  определённой последовательности действий.

Формализация  принятия  решений  повышает  эффективность  управления  в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не  нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций,  разрабатывая  соответствующие   правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе  управления  организациями  часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы,  которые  не  поддаются формализованному   решению.   В   таких   случаях   большую   роль    играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно,  на  практике  большинство  решений   занимает   промежуточное положение между  этими  двумя  крайними  точками,  допуская  в  процессе  их разработки, как проявление личной инициативы, так  и  применение  формальной процедуры.

Количество  критериев  выбора.  Если   выбор   наилучшей   альтернативы производится только по одному критерию (что характерно  для  формализованных решений),  то  принимаемое  решение  будет  простым,  однокритериальным.   И наоборот, когда выбранная  альтернатива  должна  удовлетворять  одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В  практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так  как  они должны  одновременно  отвечать  таким   критериям,   как:   объем   прибыли, доходность,  уровень  качества,  доля   рынка,   уровень   занятости,   срок реализации и т.п.

Форма  принятия  решений.  Лицом,  осуществляющим  выбор  из  имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек  и  его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике  менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы,  решение  которых  требует всестороннего,  комплексного  анализа,  т.е.  участия  группы  менеджеров  и специалистов.  Такие  групповые,  или   коллективные,   решения   называются коллегиальными.  Усиление  профессионализации  и  углубление   специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных  форм  принятия решений.

Необходимо  также  иметь  в    виду,   что   определённые   решения   и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении  прибыли и  убытков,  совершении  крупных  сделок,  избрании   руководящих   органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции  общего  собрания акционеров.  Коллегиальная  форма  принятия  решении,  разумеется,   снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за  его  результаты, однако  препятствует  грубым   ошибкам   и   злоупотреблениям   и   повышает обоснованность выбора.

Способ  фиксации  решения.  Преобладающей  формой  являются  письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот  элемент стабильности,  упорядоченности  и  фиксирования  информации,  без   которого немыслимо управление.

Тем не менее  важное  место  занимают  и  устные  (недокументированные) решения,  которые  в  деятельности   управленческого   и   производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные  решения   могут касаться  важных  вопросов  и  должны  подкрепляться  ответственностью   за исполнение.

Еще  одной   формой   решений   являются   решения,   применяющиеся   в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся  на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты  и достоверности  информации,  которой  располагает  менеджер,   управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях  определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

Детерминированные решения  принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически  полной  и  достоверной  информацией  в отношении  решаемой  проблемы,  что  позволяет  ему  точно  знать  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только  один,  и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о  запуске  в производство определённого  изделия,  руководитель  может  точно  определить уровень издержек производства, так  как  ставки  арендной  платы,  стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений   в  условиях  определенности  это  самый простой случай: известно количество  возможных  ситуаций  (вариантов)  и  их исходы.  Нужно  выбрать  один  из  возможных  вариантов.  Степень  сложности процедуры   выбора   в   данном   случае   определяется   лишь   количеством альтернативных вариантов .

Однако лишь немногие решения  принимаются  в  условиях  определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными. Вероятностными называются решения, принимаемые  в  условиях  риска  или неопределённости.

К решениям принимаемых в  условиях  риска,  относят  такие,  результаты которых  не  являются  определёнными,  но  вероятность  каждого  результата известна.  Например,  компании  по  страхованию  жизни  на  основе   анализа демографических данных могут  с  высокой  степенью  точности  прогнозировать уровень смертности в определённых  возрастных  категориях  и  на  этой  базе определять  страховые  тарифы  и  объем   страховых   взносов,   позволяющих выплачивать  страховые  премии  и  получать  прибыль.   Такая   вероятность, рассчитанная  на  основе  информации,  позволяющей   сделать   статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В  ряде  случаев,  однако,  организация  не   располагает   достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных  событий.  В  таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно  может произойти с наибольшей  вероятностью.  В  этих  случаях  оценка  вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в  условиях  риска  встречается  на  практике наиболее часто.  Здесь  пользуются  вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение  им  вероятностей.  При  этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления  герба при бросании монеты равна 0.5) ;

б) предыдущими распределениями вероятностей  (например,  из  выборочных обследований или статистики  предшествующих  периодов  известна  вероятность появления бракованной детали) ;

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо  с привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации  невозможно  количественно  оценить  вероятность  его   возможных результатов. Это довольно часто встречается при  решении  новых,  нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о  них невозможно получить достаточно  информации.  Неопределённость  характерна  и для некоторых решений, которые  приходится  принимать  в  быстро  меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно  оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью,  управляющий  может  использовать  две основные возможности:

1)  попытаться   получить   дополнительную   информацию   и   ещё   раз проанализировать проблему с  целью  уменьшить  её  новизну  и  сложность.  В сочетании  с  опытом  и  интуицией  это   даст   ему   возможность   оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

    2)   когда не хватает времени и / или средств  на  сбор  дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться  на  прошлый опыт  и интуицию.

Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто  интуитивное решение – это выбор, сделанный  только  на  основе  ощущения  того,  что  он правилен. Лицо, принимающее решение, не  занимается  при  этом  сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается  даже,  а понимании  ситуации.  Просто  человек  делает  выбор.  То,  что   называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения,  основанные  на  суждениях.  Такие  решения   иногда   кажется интуитивным,  поскольку  логика  их  не  очевидна.  Решение,  основанное  на суждении, -  это  выбор,  обусловленный  знаниями  или  накопленным  опытом. Человек использует знание о том, что случалось в  сходных  ситуациях  ранее, чтобы  спрогнозировать   результат   альтернативных   вариантов   выбора   в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает  альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку  многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом  случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и  дешевизна  его принятия.

Рациональные решения. Главное различие между решениями  рациональным  и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от  прошлого опыта.  Рациональное   решение   обосновывается   с   помощью   объективного аналитического процесса.

Место и функции  в  процессе  управления.  Оценка  обстановки  (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия,  но  в  то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку  только  путем умозаключения на основании суждений, содержащихся  в  исходной   информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного  распознавания  истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе  содержит  все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том,  какую  информацию  следует  считать  истинной, называют  информационным  решением.  Информационное   решение   предполагает преобразование информации  в  такую  форму,  которая  в  наибольшей  степени соответствует конкретной задаче управления.

Например,  руководителю  предприятия  в  течение   некоторого   времени поступает самая разнообразная информация  о  состоянии  работ  на  различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с  более ранней  руководитель  вырабатывает  свое  представление  о  производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть  информационное решение.