Выработка и принятие управленческих решений

в) принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование  – используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. [13, стр.202]

Таким образом, существует большое  многообразие методов, с помощью  которых менеджер может принимать  эффективные управленческие решения.

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ процесса выработки и принятия управленческих решений

2.1 Анализ процесса принятия решения при помощи эвристических методов (на примере ООО «Стройдеталь»)

 

ООО «Стройдеталь» располагается в г. Сосенском Калужской области. Предприятие занимается производством пиломатериалов, кирпичей, бетона и бетонных изделий, а также деревообрабатывающими работами. Организационная структура предприятия ветвящаяся, управленческий персонал представлен несколькими уровнями подчинения. Менеджер каждого уровня имеет определенные полномочия и несет ответственность перед вышестоящим начальником за принятые им решения, т.е. можно говорить о децентрализации управленческой функции. На ООО «Стройдеталь» преобладает групповой подход к выработке и принятию управленческих решений. Так, например, все важные вопросы решаются советом директоров во главе с генеральным директором.

На ООО «Стройдеталь» в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо было снизить себестоимость продукции и работ при помощи введения эффективного контроля над издержками. Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности. Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Некоторые руководители просто не знают какие виды информации нужны им для более эффективного контроля над работой подчиненных и организации более производительной работы предприятия.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения по данной проблеме на ООО «Стройдеталь».

Проблема создания системы управленческой отчетности на предприятии имеет первостепенное значение. Такая система должна давать четкую картину работы компании и обеспечивать возможность осуществлять активное руководство ее деятельностью. Построение системы управленческой отчетности в организации заключается в формировании набора формализованных процедур, обеспечивающих менеджеров всех уровней информацией, полученной как из внутренних, так и из внешних источников, для принятия своевременных и эффективных решений в рамках своей компетенции.

Для анализа систем управленческой отчетности необходимо использовать следующие критерии:

1. уровень обобщения и  систематизации управленческой  информации, имеющейся на предприятии  и необходимой для выработки  и принятия решений;

2. затраты на создание  и поддержание такой системы должны быть минимальными и не превышать совокупный положительный эффект деятельности предприятия;

3. участие управленческого  персонала в организации системы  отчетности, ориентация информации на первое лицо;

4. своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации управленческим персоналом ООО «Стройдеталь».

Директором ООО «Стройдеталь»  были рассмотрены и проанализированы следующие альтернативные варианты организации системы управленческой отчетности:

1. Организация системы управленческой отчетности на основе бухгалтерского учета. Данный вариант простой и относительно дешевый, т.к. фиксирование фактов хозяйственной деятельности производится один раз, а разделение и корректировка информации по целям учета происходит на уровне отчетных документов. Однако в бухгалтерском учете могут не отображаться некоторые виды информации, необходимые руководству для принятия решений. Кроме того существует возможность возникновения ошибок оператора с неправильным отнесением проводок к бухгалтерской или управленческой отчетности, а корректировка данных для целей управленческого учета занимает много времени.

2. Организация системы  управленческой отчетности на  основе налогового учета. Налоговый учет подразумевает обобщение информации для определения налоговой базы по налогам на основе данных первичных документов. Следствием такого подхода к формированию системы управленческой отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причиной этого конфликта является нарушение основного принципа построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

3. Организация системы  управленческой отчетности на  основе управленческого учета.  Этот вариант является наиболее  эффективным, т.к. сама цель  управленческого учета – предоставление  объективной информации управленческому  персоналу, необходимой для принятия  обоснованных решений. При данном  подходе фиксирование информации, необходимой для составления  управленческой отчетности происходит  обособленно по первичным документам. Сначала формулируются потребности верхнего уровня управления, которые затем проецируются на нижние уровни исполнения. Такой подход обеспечивает получение и фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать менеджерам ту информацию, в которой они нуждаются. Однако на ООО «Стройдеталь» система управленческого учета фактически отсутствует. Реализация данного варианта потребует больших финансовых и временных затрат, связанных с разработкой и внедрением системы управленческого учета на предприятии, подбором и обучением необходимого персонала.

Директор ООО «Стройдеталь»  изучил и проанализировал имеющиеся  альтернативы. Используя свои знания, интуицию и опыт, а также опыт организации систем управленческой отчетности на других отечественных  предприятиях, им было принято решение об организации системы управленческой отчетности на основе бухгалтерского учета. Кроме того было принято решение об автоматизации данной системы. Использование электронных технологий для учета предоставит серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений. При наличии автоматизированной связи между уровнями управления и исполнения возможно получение менеджерами необходимой конкретной информации еще до составления очередного финансового отчета о деятельности предприятия.

Реализацию принятого решения о создании системы отчетности директор поручил отделу информационных технологий.

Данное решение принималось  в условиях определенности, поэтому  директор мог смело использовать свой прошлый опыт и аналогичный  опыт других предприятий. Использование  эвристического метода принятия управленческого  решения в данном случае вполне уместно.

Для повышения качества и  эффективности принимаемого решения  по данной проблеме директору ООО  «Стройдеталь» можно предложить рассмотрение данного вопроса на совещании с другими руководителями, а также получение одобрения  у непосредственных исполнителей.

Таким образом, использование  эвристических методов позволяет  принимать быстрые управленческие решения, эффективность которых, однако, сильно зависит от компетенции принимающего эти решения лица.

 

 

 

 

2.2 Анализ процесса принятия решения при помощи коллективных методов (на примере ЗАО «ЭКОН»)

 

ЗАО «ЭКОН» – крупное  современное предприятие, функционирующее  с 1997 года в г. Обнинске Калужской  области. Предприятие специализируется на разработке, производстве и внедрении газоанализаторов для измерения содержания кислорода в газовых средах технологических установок, использующих углеводородное топливо (природный газ, уголь, мазут, сланцы и другое). На предприятии большое количество менеджеров и высока степень децентрализации власти. На ЗАО «ЭКОН» часто используется совещательный подход к выработке и принятию управленческих решений и система участия. Обсуждение проблемы, а, порой, и принятие решения производится уполномоченным менеджером совместно с подчиненными, учитывается их мнение.

На ЗАО «ЭКОН» сложилась  проблемная ситуация – требовалось  найти подходящего сотрудника на вакантную должность специалиста отдела НИОКР. После размещения объявления в СМИ в отдел кадров поступило 4 резюме от соискателей. Для принятия решения о выборе лучшего сотрудника и назначении его на должность была собрана комиссия, состоящая из начальника отдела кадров, начальника отдела НИОКР и директора технологического отдела. С каждым из кандидатов были проведены собеседования, по итогам которых у всех членов комиссии сложилось свое мнение. Для согласования их мнений и принятия окончательного обоснованного решения о назначении подходящего специалиста на вакантную должность решено было использовать коллективный метод экспертных бальных оценок.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения по данной проблеме на ЗАО «ЭКОН».

Проблема найма квалифицированных специалистов в отдел НИОКР является острой для ЗАО «ЭКОН». Разработка новых проектов, перспективных устройств и изделий – важнейшее направление деятельности предприятия. Успех разработок зависит от состава, численности и квалификации членов команды отдела НИОКР. Поэтому рабочие места в этом отделе не могут продолжительное время оставаться вакантными, их должны занимать достойные специалисты. В противном случае может произойти срыв плана и сроков выполнения научно-исследовательских работ, из-за чего предприятие понесет значительные убытки.

Подходящий кандидат на должность  должен максимально соответствовать  следующим критериям:

1. Теоретическая подготовленность.

2. Знание тематики работы отдела НИОКР предприятия.

3. Опыт работы в данной сфере.

4. Творческая активность.

5. Прочие признаки (возраст и другие сведения).

По данным критериям оценивались следующие альтернативные кандидатуры: кандидат №1, кандидат №2, кандидат №3 и кандидат №4. Оценка производилась по пятибалльной шкале по каждому критерию каждым из членов комиссии, которые являются экспертами при решении данной проблемы:

●эксперт №1 – начальник  отдела НИОКР;

●эксперт №2 – начальник  отдела кадров;

●эксперт №3 – директор технологического отдела.

Перед началом оценки всем критериям были приписаны значения их удельного веса p_i, характеризующие их сравнительную важность ().

В таблице 1 приведены результаты бальной оценки экспертами соответствия кандидата №1 предъявляемым требованиям.

Значение критерия X_i определяется как произведение средней экспертной оценки по этому критерию a_iср и его удельного веса p_i.

Итоговая оценка кандидата  определяется по формуле:

 

.                                                                                                         (1)    

Таблица 1 – Экспертная бальная оценка кандидата №1

Критерий	Удель-ный вес, pi	Оценки экспертов, aij			Средняя экспертная оценка, aiср	Значение критерия, Xi
		Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3
Теоретическая подготовленность	0,3	4	4	3	3,7	1,11
Знание тематики работы отдела НИОКР	0,3	4	5	4	4,3	1,29
Опыт работы в данной сфере	0,1	2	5	3	3,3	0,33
Творческая активность	0,2	3	4	3	3,3	0,66
Прочие признаки	0,1	3	4	3	3,3	0,33
Итого:	1,0	-	-	-	-	3,72