Выработка и принятие управленческих решений

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы выработки и принятия управленческих решений………………………………………………………………………………5

1.1 Виды управленческих решений и основные подходы к принятию решений………………………………………………………………………………5

1.2 Процесс принятия решений…………………………………………….……...10

1.3 Основные методы принятия решений………………………………….……..15

Глава 2. Анализ процесса выработки  и принятия управленческих решений…..19

2.1 Анализ процесса принятия решения при помощи эвристических методов (на примере ООО «Стройдеталь»)………………………………………………..…...19

2.2 Анализ процесса принятия решения при помощи коллективных методов (на примере ЗАО  «ЭКОН»)……………………………………………………………23

2.3 Анализ процесса принятия решения при помощи количественных методов (на примере ООО «Орбита»)………………………………………………………27

Заключение………………………………………………………………………….33

Список литературы…………………………………………………………………35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Реальные ситуации, которые  складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и  навыками, позволяющими не только адекватно  реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и  реализации обоснованных управленческих решений.

Разработка управленческого  решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности  в значительной степени зависит  успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное  управление организацией в сложной  экономической обстановке практически  невозможно.

В процессе разработки и  принятия управленческих решений менеджер может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Большинство методов универсальны, и с их помощью можно решить большой спектр управленческих задач. Для того чтобы добиться принятия эффективного и качественного решения той или иной проблемы,  менеджер должен использовать подходящие методы для ее решения. Поэтому тема данной курсовой работы является актуальной.

Цель данной курсовой работы – изучение существующих методов  выработки и принятия управленческих решений и рассмотрение их практического  применения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие поставленные задачи:

1. изучение теоретического материала;
2. рассмотрение понятия управленческого решения и процесса его выработки и принятия;
3. изучение классификации методов выработки и принятия управленческих решений;
4. анализ применения методов принятия управленческих решений на современных предприятиях;
5. предложение мероприятий по повышению эффективности принимаемых решений.

 Объектом исследования  являются методы выработки и  принятия управленческих решений  на современных предприятиях.

Предметом исследования являются предприятия Калужской области.

Принятие правильных управленческих решений положительно сказывается  на деятельности предприятий и на их финансовом состоянии. От того, какое решение примет руководитель и какое действие он предпримет, будет зависеть дальнейшее положение предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы выработки и принятия управленческих решений

1.1 Виды управленческих решений и основные подходы к принятию решений

 

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Решение – это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным. [11, стр.217]

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. Примером может служить решение о направлении инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или свертывании его и т.д.

Решение тактических  проблем – это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков:

• степень обязательности исполнения;
• функциональное назначение;
• способ принятия;
• сфера реализации;
• другие.

По степени  обязательности решения могут быть директивными, рекомендательными и ориентирующими. Директивные решения принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения.

По способу  принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы. Ко вторым – решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР и т.д. [8, стр.218]

Решения классифицируются также  на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и другие.

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений. Различают следующие подходы, в зависимости от критериев:

1.Централизованный подход в противоположность децентрализованному.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как  можно большее число решений  принималось главным управлением. Но даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения об операциях в организации могут приниматься на более низком управленческом уровне. Например, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по привлечению консалтинговых фирм к сотрудничеству. В некоторых крупных корпорациях множество решений принимается средним звеном управления или даже на уровне младших менеджеров. Однако при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность  по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня имеет значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений менеджерам из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, организационную динамику и даже влияние культуры.

2. Групповой подход в  противоположность индивидуальному.

 При групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход – есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: во-первых, группа принимает решение легче, чем 1 человек; во-вторых, групповое решение легче осуществляется. Групповое решение – это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет.

3. Система участия в  противоположность системе неучастия.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут  задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении  графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит  от природы проблемы. Разрешение рабочим  участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С  другой стороны, если решение не затрагивает  таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие  в принятии подобного решения  было бы пустой тратой времени. Система  участия связана с групповым  подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это  не одно и то же. В групповом подходе  группа принимает решение и при  этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет  за собой право сказать последнее  слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может  быть рассмотрена как процесс  консультаций; человек, принимающий  решения собирает информацию и предложения, но он, скорее всего, не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых слабых и  простых форм системы участия  является «ящик предложений», в который  служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее  прочитывает и рассматривает  менеджер. Те, кто внес подписанные  предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении  проблемы. Эти люди будут являться частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс  принятия конкретного решения, но они  не несут ответственности за принятое решение. На одном из самых высоких уровней системы участия, служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправлением.

Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую участие  со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать  решения, не привлекая к этому  посторонних.

4. Демократический подход  в противоположность совещательному.

При демократическом подходе  решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет  к тому, что голосующие по каждому  вопросу делятся на «победителей»  и «проигравших». Кроме того, демократический  подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством  большинства организаций.

Альтернативой ему является совещательный подход, который вовлекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется как метод найти консенсус. Некоторые наблюдатели заметили два негативных явления, которые могут возникнуть в групповом процессе: преобладание групп с одной или двумя личностями и «групповое мышление». Групповое мышление — это процесс, при котором в ответ на социальное давление индивидуумы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его, чтобы избежать конфликтов, а свое мнение стараются не высказывать. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой группой участвующих, но носит статус установленного консенсуса. Принятие решений группой более открыто для столкновения личных мнений, чем все другие подходы. [2, стр.221]

Таким образом, для выработки и принятия решений организация должна выбрать определенный подход, учитывая все его достоинства и недостатки, а также грамотно распределить полномочия и ответственность среди менеджеров всех звеньев за принятие тех или иных решений.