Выбор стратегии организации

            Международный Институт Экономики и Права   

        

                 Курсовая работа

                       Студентки ______6___курса

                                      606 мо____Гр.

                   Факультета: Экономики и Управления

                           Кузьменко Марины Николаевны

                   Дисциплина: Стратегический  менеджмент

                Тема: Разработка стратегии роста ( интенсивного,            

                         интеграционного,  диверсификационного).

                                                                                                                                                                                                                             

                                                                           Руководитель-консультант   

                                                                         ___Першина _А.А._

                                                                                                   Оценка_____

                                                        Москва     

                                                           2011

                     

        СОДЕРЖАНИЕ

        Введение…………………………………………………..………3

 

Глава 1 Содержание стратегий роста  

 

       1.1 Понятие стратегии роста и процесс выбора стратегии…….4

       1.2 Модель роста фирмы по  И.Ансоффу ……………………….6

       1.3 Стратегия интенсивного  роста.………………………………9

       1.4 Стратегия интеграционного роста………………………..…11

       1.5 Стратегия диверсификционный  роста………………………14

 

Глава 2. Разработка стратегии для организации ООО« Алем-тур»

 

2.1. Общая характеристика предприятия………………………19

2.2. Экономическое состояние предприятия……………………19

2.3. Выбор стратегии и направление ее  реализации…………..20

 

Заключение ……………………………………………………..…22

 

Список литературы……………………………………………….24

 

Приложения……………………………………………………….25

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время любое предприятие, выходя на рынок, функционирует в  условиях жесткой конкуренции. Чтобы  постоянно находиться наплаву и  лавировать в условиях постоянно  меняющихся внешних условий, работая  при этом с выручкой, а не в  убыток, фирма должна иметь свою стратегию роста .

Стратегия организации предусматривает  превышение уровня развития фирмы над  предыдущим периодом. Целями роста  могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера  фирмы и т.п. При определенных условиях незначительное увеличение или  отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование деятельности организации. Особенно стратегия роста  актуальна в динамично развивающихся  отраслях с быстро изменяющимися  технологиями.

Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество  взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит  деятельность организации, и ее потенциал.  
         Целью данной работы является   исследование   базовых стратегий роста    (интенсивного, интеграционного, диверсификационного). 
     Из цели вытекают задачи: 
- определить теоретические аспекты базовых стратегий стратегии роста ;

- определить и разработать стратегию роста для ООО «АЛЕМ-ТУР».  
Научной основой работы являются труды А.Н.Петрова, Б.Т.Кузнецова, М. Б. Шифрина, классификация стратегий И. Ансоффа.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

 

          Глава 1 Содержание стратегий роста  

1.1 Понятие стратегии роста и  процесс выбора стратегий.  

    Страте́гия (др. -греч. στρατηγία — «искусство полководца») — общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.[3]

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую  стратегию, которая  в свою очередь, должна строиться  на сильных позициях и использовании возможностей. [4,156] 

После проведения анализа внутреннего  потенциала организации, выявления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями руководство организации может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.

Разнообразие общих стратегий, которые определяют для фирмы  способ развития, может быть сведено  к трем основным типам: стратегия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения. Фирма может выбрать один из них или применить определенные сочетания различных типов, что характерно для крупных диверсифицированных компаний. [11,82]

В своей работе я подробно останавливаюсь на одной из этих стратегий, а именно, стратегии роста.

 

 Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:  
 
1.выяснение   текущей   стратегии;  
2. анализ портфеля продукции;  
3. набор стратегий развития организации;  
4. оценка   выбранной стратегии.  
 
Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.  
 
Внешние факторы:  
 
• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; 
• общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;  
• структура и направленность ее деятельности за последний период;  
• возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;  
• отношение к внешним угрозам.  
 
Внутренние факторы:  
 
• цели организации;  
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;  
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;  
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;  
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).[8]

 

1.2 Модель роста фирмы по И. Ансофу.

Стратегия роста впервые подробно разработана И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы, которая состоит из 5 этапов.

Рассмотрим каждый из этапов этой стратегии более подробно.

1. Стадия планирования

           Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т. е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. Для определения степени готовности должны быть приняты во внимание следующие обстоятельства:

 

•   четко определены возможности  получения дохода и проведено  серьезное рассмотрение использования  ресурсов для реализации преимуществ  по схеме «рынок/продукция/конкуренция»;

•   должно быть проведено согласование краткосрочных и долгосрочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с последующим сверхбыстрым падением;

•   система управления предприятием должна соответствовать содержанию стратегии роста;

•   должны быть приняты меры финансового страхования (возможность дополнительных вложений) в случае непредвиденных обстоятельств.                                    _/

2. Начальная стадия

Обычно фирма проходит (или старается  пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа;

•   возникают и ликвидируются  узкие места в процессах и  структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане;

•   объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

 

3. Стадия проникновения

Основные черты данного этапа  следующие:

•   дальнейшее проникновение  фирмы на рынки сбыта;

•   объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;

•   приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены;

•   вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

4. Ускоренный рост

Основные черты данного этапа  следующие:

•   объем продаж и доходов  растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;

•   доля рынка расширяется  и приближается к запланированной.

Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определенные негативные явления: требуется переоборудование, изменения : в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов.

5.  Переходная стадия

Основные черты данного этапа:

•   скорость роста объема продаж и доходов падает;

•   негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные  противоречия) становятся явными и  требуют своего решения.

В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти к  другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).

Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития любого предприятия (фирмы), поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов. Предприятие последовательно переходит от одного этапа роста к другому и от одного цикла своего развития к другому. В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изменению в цикле управления, к определенным организационным изменениям. В соответствии с этапами цикла роста можно выделить соответствующие стратегии.

Причем переход к стратегии  роста может применяться в  различных

ситуациях:

•   начало предпринимательской  деятельности;

•   молодая компания, борющаяся  за свое выживание;

•   одно продуктовое специализированное предприятие;

•   диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Мы рассмотрим базовые стратегические альтернативы, которые уже проверены в реальной практической деятельности в условиях рынка .[2,187]

 

Стратегию роста можно разработать  на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться  при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление табл. (1.1)

 

1.3 Стратегия интенсивного  роста .

Стратегия интенсивного роста связана с изменением продукта и рынка: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и  производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке . Типами стратегий интенсивного о роста являются:  проникновение на рынок, развитие рынков, развитие через продукцию:[5,85]

Стратегия проникновения на рынок связана с имеющимися товарами на существующих рынках и в большей степени ориентирована на краткосрочный период развития фирмы.

Увеличения объёма продаж можно достичь воздействием на компоненты первичного спроса.  Например, путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию   товара и/или большему разовому его потреблению, путём выявления новых возможностей применения товара. Подобное поведение характерно для фирм-лидеров, которые больше всех выигрывают от увеличения размера рынка, и оправданно, когда базовый рынок продолжает развиваться или еще не насыщен.

 

Другой вариант направления роста фирмы в рамках стратегии проникновения — это увеличение доли рынка посредством активных действий по продвижению товаров и услуг, таких как: установление конкурентоспособных цен (цена проникновения), улучшение качества товара , укрепление сбытовой сети, проведение дополнительных мероприятий по стимулированию сбыта. Такие действия в основном направлены на привлечение клиентов фирм-конкурентов и типичны для рынков , где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости жизненного цикла товара

Несмотря на то, что рассмотренная стратегическая альтернатива интенсивного роста связана с наименьшим риском, она в конечном итоге ограничена размерами рынка, сменой технологий, появлением новых товаров, изменением вкусов и предпочтений покупателей.