2.3. Формирование нормативной  структуры показателей.

     1. Структура должна включать следующие  группы объемных показателей:  целевой функции, результатов использования потенциала компании и затрат. При этом необходимо все показатели привести к одной размерности или выразить в безразмерных единицах.

     Формирование  структуры показателей будет  определяться в основном характером стратегий компании и квалификацией их разработчиков. Универсальных структур показателей не бывает, как не бывает универсальных управленческих решений.

     2. Нормативный ряд показателей  должен начинаться с целевой  функции, отражающей значимость  предприятия в бизнес-системе, его успехи на рынке. По отношению к остальным показателям она должна иметь приоритетные темпы роста. Целевая функция предприятия устанавливается исходя из этапа его жизненного цикла. Понятие жизненного цикла, применимое к любой социально-экономической системе, означает признание закономерности эволюции, т.е. изменчивости системы во времени, а также целей ее функционирования. Поэтому целевой функцией может быть не только прибыль, но и объем продаж, сокращение сроков вывода продукта на рынок.

     По  каждому из этапов жизненного цикла предприятия (на графиках эти этапы обычно имеют S-образный вид) можно построить свои нормативные структуры показателей, которые будут последовательно сменять друг друга в точках достижения экстремума (первая производная функция эффективности обращается в нуль, а вторая производная отлична от нуля) и точках перегиба S-образной кривой (вторая производная функция эффективности обращается в нуль, первая — меняет знак «+» на «-», или наоборот). Замена нормативных рядов показателей объясняется тем, что на различных этапах меняются характер и приоритеты деятельности и используются различные ресурсы потенциала (по составу, объему, качеству, структуре).

     Из  сказанного выше следует, что нормативная  структура — это специализированная структура показателей, которая должна формироваться исходя из стратегий поведения компании в условиях рынка, т.е. конкретных условий производственной, сбытовой и иной деятельности компании.

     3. Следующее условие упорядочения  показателей по их важности  состоит в том, что вслед за показателем целевой функции должны располагаться показатели, отражающие результативность использования потенциала компании, а затем — показатели трудовых, материальных и иных затрат. Тем самым в нормативной структуре закрепляется требование повышения эффективности деятельности компании. Количественные показатели, взятые по отдельности и характеризующие какую-либо одну сторону деятельности предприятия, неэффективны при оценке качества управления.

     Наибольшую  сложность на этом этапе представляет внутригрупповое ранжирование показателей. Здесь из-за многообразия ситуаций и используемых на практике конкретных стратегий мы имеем дело с множеством комбинаций в расстановке приоритетов показателей. Поэтому логика ранжирования должна исходить из предпочтений для изучаемых ситуаций.

     2.4 Оценка качества  управления.

     Качество  управления оценивается количественной характеристикой степени сходства нормативной и фактической структур показателей. Для порядковых структур количественной характеристикой степени сходства служит теснота ранговой корреляции. В математической статистике она определяется коэффициентом ранговой корреляции Спирмена.

     К_откл = 1 -  
 

    Y_S  - разность между фактическим и оптимальным рангами;

    n - количество показателей в нормативной структуре показателей.

     Нужно заметить, что частые изменения значений коэффициентов корреляции с положительных на отрицательные, и наоборот, причем с большой амплитудой, можно интерпретировать как неупорядоченное, несогласованное управление.

     Если  фактический ряд показателей  соответствует или приближается к нормативному, степень организованности потенциала, эффективность реакций  системы управления будут соответствовать  выбранной рыночной цели. В противном  случае, т.е. когда эти две структуры расходятся, мы получаем сигнал о неправильно выбранных способах достижения цели и, следовательно, о снижении качества управления. Наихудшее состояние наступает, если фактическая структура показателей обратна нормативной.

     Поскольку оценка качества управления является обобщенной и призванной выявлять и отражать тенденции ее изменения во времени, она подводит общий итог усилиям работников многих служб, служит базой для проведения детализованной оценки, осуществляемой с помощью факторного, системного, морфологического, функционально-стоимостного и других известных методов анализа, результаты которых используются для выработки конкретных технических, организационных и иных решений.

     Экспертные  опросы, проведенные среди главных  специалистов и руководителей предприятий различных отраслей, подтвердили обоснованность и приемлемость изложенного подхода к оценке качества управления и позволили расширить представление о возможностях его использования. Помимо основного назначения, с его помощью можно:

• выявлять недостатки планирования;
• расширить возможности анализа производственно-хозяйственной деятельности, введя новые способы измерения;
• обнаружить на ранних стадиях наступление кризисных состояний предприятия;
• глубже понять характер процессов формирования и реструктуризации системы управления и потенциала предприятия;
• обеспечить системность в работе инженерных и функциональных служб и большую обоснованность разработки стратегических направлений развития и др.

     Глава 3.

3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ

     Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

     3.1. Персонал предприятия как система.

     Трудовой  коллектив представляет собой некую систему «Кадры», состоящую конструктивно из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и др. Сама по себе система представляется достаточно сложной, так как для нее характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так и по вертикали (между структурными подразделениями, органами Управления и т.п.).

     В основе управления персоналом лежит  определение траектории развития системы «Кадры» и регулирование ее поведения в динамике в соответствии с развитием внешнего окружения, внутренних противоречий, задач предприятия (организации, фирмы) как производственно-хозяйственной системы.

     Применительно к персоналу предприятия управление означает разработку и реализацию управленческого воздействия на совокупность характеристик трудового потенциала работника и коллектива с целью приведения их в соответствие как с текущими задачами функционирования предприятия, так и со стратегией его развития, необходимостью полного использования возможностей, связанных с ролью человеческого фактора в современном производстве. Поэтому управленческие решения направлены не только на отдельных работников как элементы системы «Кадры», но и на поддержание производственных взаимосвязей между ними, на саму структуру системы, ее пропорции, на поведение системы в целом, ее развитие.

     Управление  идет по следующим направлениям:

• изменение численности работников и форм занятости;
• изменение структуры персонала;
• изменение мотивации персонала и т.д.

     Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, найм, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.п.

     3.2. Формирование системы управления персоналом  
Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.

     Далее решаются вопросы, касающиеся организационной  структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев  службы, формулирование их целевых  задач и функций, построение структуры  управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия. 
На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает КЗоТ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

     В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

• планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
• организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;
• регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;
• контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;
• учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

     Управление  можно рассматривать и как  процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой  совокупность последовательно выполняемых  работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

     В целях изучения кадрового состава  или кадровой ситуации разрабатывается  система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

  3.3. Формирование системы управления персоналом на предприятии (компания «НОВА Холдинг»).

  Рассмотрим  систему управления персоналом в  компании "НОВА Холдинг" (гипермаркет "Простор").

     Компания "НОВА Холдинг" основана в 2002 г. Предприятие создавалось с целью строительства сети супермаркетов "Простор". В настоящий момент успешно функционирует гипермаркет "Простор" общей площадью более 17500 м. кв. в городе Кременчуге. На территории гипермаркета расположены отделы розничной торговли продуктами питания и промышленными товарами, галерея, состоящая из магазинов-бутиков, кафе, салон красоты, банк, аптека, фотосалон, ателье по ремонту обуви и одежды. Концепция супермаркета предусматривает размещение более 50 тысяч различных товаров продовольственной и непродовольственной группы.

     Создание  крупноформатного гипермаркета стало значимым событием не только для Кременчуга, но и для всей Полтавской области. Но это не было конечной задачей компании "НОВА Холдинг". Руководство компании поставило перед собой цель построить эффективную систему, в которой будут четко прописаны и эффективно автоматизированы все бизнес-процессы.

     На  первом этапе концепцию гипермаркета детально проработала привлеченная консалтинговая компания. Было принято  решение использовать одновременно самые современные и, в то же время, проверенные решения и технологии. После тщательного отбора в качестве комплексной система автоматизации было выбрано отраслевое решении для среднего бизнеса SAP ERP, для управления кассами - Маркет+, а в качестве автоматизированной системы управления персоналом - выбор был остановлен на системе Босс-Кадровик.

     Задачи проекта:

• Автоматизировать  процессы ведения штатного расписания, учета персонала, табелирования рабочего времени сотрудников и провести расчет заработной платы в соответствии с требованиями постоянно изменяющегося украинского законодательства.
• Предоставить пользователям системы возможность оперативного и своевременного реагирования на изменения законодательства без непосредственного привлечения разработчиков системы.
• Реализовать масштабируемое решение: при расширении сети гипермаркетов система должна легко и быстро тиражироваться на новые объекты компании и обеспечивать полноценный учет возрастающей численности персонала.
• Выполнить интеграцию с системами СКД и ERP Заказчика, а также с системой управления кассами.
• Обеспечить ведение учета отработанного времени сотрудников, работающих по разнообразным сменным графикам.