Внутренняя среда организации

Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, по очередности  достижения, большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые  и дополнительные.

Классификация целей позволяет  устанавливать приоритеты, т.е. одним  целям отдавать предпочтение, а другие откладывать. В зависимости от изменения  условий, возможностей, достигнутых  результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться.

2)«Структура организации  - это логическая взаимосвязь  и взаимозависимость уровней  управления и подразделений, построенная  в такой форме, которая позволяет  наиболее эффективно достигать  целей организации. Характерной  чертой организации является  разделение труда. Структура организации  закрепляет горизонтальное и  вертикальное разделение труда  в ней. Выбор подразделений  определяет структуру организации  и, следовательно, возможности  ее успешной деятельности. Вертикальное  разделение труда создает иерархию  управленческих уровней в организации.  Парахина В. Н., Федоренко Т.  М., Теория организации. - М.: КноРус, 2007. - 44 с.» 

Центральной характеристикой  этой иерархии является формальная подчиненность  лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера  контроля, тем меньше (при прочих равных условиях) уровней управления создается в организации, и наоборот.

«Образование структуры - это следствие разделения труда  между специалистами его разных видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При  производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые  операции, что тоже представляет собой  конкретную специализацию труда. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н., Матросова О.В. Менеджмент.- Ростов н/Д.:Феникс,2007-35с.» 

«Под структурой организации  понимаются состав и соотношение  входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и  управленческих процессов. В соответствии с этим каждая организация имеет  структуру, в составе которой  выделяют производственные и управленческие подсистемы. В свою очередь, в структуре  управления нередко создаются функциональные подсистемы, к которым относятся  маркетинг, управление нововведениями, управление производством, управление персоналом и т. п. Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 50 с.» 

«Итак, структура - это организационная  характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих  связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и  пропорциональность между составляющими  ее элементами. Структура находится  в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется им и в свою очередь сама в значительной степени  его определяет. Парахина В. Н., Федоренко  Т. М., Теория организации. - М.: КноРус, 2007. - 45 с.» 

3)Еще одним направлением  разделения труда в организации  является формулирование задач.  «Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена  заранее установленным способом  в заранее оговоренные сроки.  На основе решения руководства  о структуре каждая должность  включает ряд задач, которые  рассматриваются как необходимый  вклад в достижение целей организации.  Казначевская Г.Б., Чуев И.Н., Матросова  О.В.Менеджмент.-Ростов н/Д.:Феникс,2007.-38 с.» 

Задачи организации традиционно  делятся на три категории по видам  работ: работа с людьми; работа с  предметами; работа с информацией.

Задачи характеризуются  частотой повторения и временем выполнения. Если задача может быть выполнена  за короткое время (несколько секунд) и она повторяется множество  раз в день, то труд носит монотонный характер. Работники конвейерного производства заняты таким трудом.

Управленческая работа по своим задачам характеризуется  разнообразием, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему  уровню.

4)Технология является  четвертой важной внутренней  переменной. Большинство людей рассматривает  технологию как нечто, связанное  с изобретениями, машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако технология представляет  собой более широкое понятие. 

«Технология - это средство преобразования сырья в искомые  продукты и услуги. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н., Матросова О.В.Менеджмент.-Ростов н/Д.:Феникс,2007.-38 с.» 

Технология, применяемая  в организации, зависит от типа производства. Типы производств бывают следующие: единичное, серийное, массовое.

В единичном производстве выпускаются отдельные образцы  изделий или их небольшие партии, которые и повторяются через  неопределенный промежуток времени. Единичное  производство характеризуется большим  удельным весом неповторяющихся  операций.

Серийное производство представляет собой выпуск партий изделий через  определенные промежутки времени. Однородные операции здесь повторяются.

Массовое производство характеризуется  выпуском небольшой номенклатуры изделий, постоянной достаточно длительное время. Такой тип производства имеет  большой удельный вес однородных, повторяющихся операций.

Технология, или способ соединения отдельных видов работ, бывает складывающейся, последовательной, связанной, групповой.

«Складывающаяся технология предполагает, что все работы в  рамках организации слабо связаны  друг с другом и завершенность  им придает последняя операция.» 

Последовательная технология характеризуется тем, что работы по созданию продукции вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая.

Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно  или параллельно в зависимости  от ситуации.

«Задачи и технология тесно  связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкурентной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в  форму, получаемую на выходе. Влияние  этой переменной на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных  линий и компьютеризацией. Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Теория организации. - М.: КноРус, 2007. - 46 с.» 

5)Никакая технология не  может быть полезной и никакая  задача не может быть выполнена  без сотрудничества людей, которые  являются пятой внутренней переменной  организации. Руководство достигает  целей организации через своих  сотрудников. Следовательно, люди  являются центральным фактором  в любой системе управления. Если  руководство -- отдельные менеджеры  -- не признают, что каждый работник  представляет собой личность  с ее неповторимыми переживаниями  и запросами, способность организации  достичь поставленных целей невелика.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в  ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей; поведение  людей в группах; характер поведения  руководителя как лидера, его влияние  на поведение отдельных людей  и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной - сложная задача. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней  среды. Особенно важными индивидуальными  характеристиками считаются способности  человека, его потребности, ожидания, характер восприятия и социальные установки.

Таким образом, одной из наиболее известных в России и за рубежом  точек зрения на выделение факторов внутренней среды, является разработанная  М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури  теория, согласно которой основными  переменными внутренней среды выступают  цели, задачи, структура, технология, а  также люди (персонал организации).

1.3 Характеристика  координации в организации

Непрерывные изменения внутренней среды организации с особой остротой ставят вопрос о своевременной адаптации  и корректировке, маневрировании ресурсами. Исполнение данной функции носит  весьма ответственный характер, так  как это одна из форм проявления механизмов саморегулирования и  самосохранения системы. Масштабы координационных  усилий соответствуют деформационным потребностям. Наибольший уровень сложности  принадлежит тем мероприятиям, которые  касаются качественного преобразования всей системы.

«Функция управленческой координации ориентирована на соблюдение принципа обратной связи. Предполагается сбор, обработка и анализ информации о реакции сотрудников на принятое управленческое решение, разработанный  план и организацию работ по их исполнению. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 197 с.» 

Именно на этом этапе вновь  начинают работу все функции менеджмента: собирается и анализируется информация о принятом решении и предпринятых процессах по ею исполнению, вырабатываются прогнозы о внесении возможных корректирующих моментов, которые могли бы их улучшить и т. д.

«Этап координации или  регулирования неразрывно связан с  контролем. Дело в том, что выявление  отклонений от установленных планов и их причин не является самоцелью. Для достижения запланированных  результатов от руководителя требуется  активное вмешательство и оперативное  устранение возникающих в ходе производственного  или управленческого процесса отклонений. В этом заключается суть этапа  координации. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 197 с.» 

Основные функции управленческой координации: превентивная (предвидение  проблем и трудностей); устраняющая (устранение перебоев в работе организации); стимулирующая (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблем); регулирующая (сохранение существующей схемы работы).

При осуществлении корректирующих воздействий важно не только временно устранить сбои в ходе процессов, но и предусмотреть меры, позволяющие  избежать повторения подобных отклонений, что достигается устранением  вызвавших их причин.

Основным правилом координации  является устранение в первую очередь  тех отклонений, промедление в  устранении которых может привести к непоправимым последствиям и серьезным  экономическим потерям.

«Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией  между ними. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 198 с.» 

Координационные усилия зависят  от стиля руководства: авторитарный - координация на основе Устава и  законов, иерархии; либеральный - неформальные методы и т. д.

Г. Минцберг выделил пять основных координационных механизмов:

прямой контроль (ответственность  за работу других людей возлагается  на одного человека, который формулирует  задания для подчиненных, определяет способ выполнения заданий и следит за действиями исполнителей);

стандартизация трудовых процессов (задается точное описание содержания труда, инструментами стандартизации труда являются должностные инструкции и общие руководства по поведению (разнообразные правила и директивы), исполнителю надо лишь точно следовать  выданной инструкции;

стандартизация знаний и  навыков (в процессе труда могут  участвовать лица с точно определенным уровнем подготовки;

стандартизация выпуска (исполнителю  заранее определяются результаты труда, а способ их достижения оставляют  на его усмотрение;

взаимные согласования (координация  осуществляется самими работниками  в процессе неформальных коммуникаций в условиях неопределенности внешней  среды, плохо поддающейся стандартизации (исследовательские лаборатории, отделы связей с общественностью, редакции ежедневных газет);

Дж. К. Лафта предложил  свое видение природы координационной  деятельности. Основные подходы к  координации:

неформальная непрограммируемая  координация, строится на взаимопонимании, общих установках, заинтересованности и психологических стереотипах;

программируемая безличная  координация, осуществляемая в сложных  организационных структурах, строится на стандартных обезличенных методах  и правилах работы, которые закладываются  в планы, программы, проекты для  часто повторяющихся проблем  координации;

программируемая индивидуальная координация, осуществляемая для того, чтобы исполнитель не интерпретировал  задачи и направления своей работы самостоятельно;

программируемая групповая  координация, осуществляемая в форме  коллективного обсуждения на совещаниях, что позволяет учесть личные предпочтения, групповые и общеорганизационные  интересы и мнения.

Проблема выбора механизма  координации, являющегося наиболее адекватным для организации и  её среды, представлена на рис. 1.1.

4

Рис. 1.1. Формирование стратегии  координации.

Выбор эффективной стратегии  координационной деятельности формирует, в свою очередь, организационную  функцию управления

4

Рис. 1.2. Проблемы выбора стратегии  координации 

Объектом функции координирования  являются как управляемая, так и  управляющая подсистемы. Координация  деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию.

Функция координации необходима для отслеживания соответствия цикличного режима функционирования, качества товаров  и услуг, выполняемых операций и  процедур предписанным нормативам. Координация  нацелена на обеспечение бесперебойности  и непрерывности выполняемых  функций управления.