Внутренняя и внешняя среда предприятия

     -   выработка и фиксирование системы  стимулирования клиентов.

3. Поиск и размещение новых заказов на гражданскую продукцию.

     4. Выработка наиболее эффективной  современной системы работы с  клиентами и обслуживания клиентов.

5. Увеличение объемов производства востребованной рентабельной продукции.

     Основными конкурентами ОАО «КАДВИ» по мотоблокам типа МБ-1Д и двигателю ДМ-1М являются ОАО «Красный октябрь-НЕВА» и ОАО «Редуктор ПМ».

     Свыше 50% мотоблоков типа МБ-1Д1 на этих предприятиях выпускаются с двигателями импортного производства по ценам на 10-20% выше по сравнению с ценами на мотоблоки с двигателями отечественного производства.  Объем  продаж мотоблоков типа МБ-1Д на предприятиях конкурентов  в 3 кв. 2009 г. в сравнении с аналогичным периодом 2008 года также вырос за счет увеличения  объема продаж мотоблоков с импортными двигателями. Резко вырос покупательский спрос и на мотоблоки ОАО «КАДВИ» типа МБ-1Д с двигателями Lifan 168F-2A (Китай).

     Конкуренты  среди отечественных производителей  по мотоблокам НМБ не выявлены. Покупательский спрос  на мотоблоки типа НМБ в 3 кв. 2009 г. по сравнению с аналогичным периодом 2008 г.  вырос и оставался неудовлетворенным. Необходимо увеличивать объемы производства мотоблока НМБ, в связи с тем, что мотоблок НМБ является более прогрессивным изделием, превосходящим МБ-1Д1 по эксплуатационным характеристикам, а также мотоблоков типа МБ-1Д с импортными двигателями.

    По  косилкам роторным к мотоблокам типа МБ-1Д  конкуренты  не выявлены.

    Покупательский  спрос на роторные косилки к мотоблокам МБ-1Д  в 3 квартале 2009 г. снизился на 8,4%  по сравнению с аналогичным периодом 2008 года в связи с появлением на рынке более дешевого аналога. Растет покупательский спрос на косилки к мотоблокам типа НМБ. в 3 квартале 2009 года их продано на 69,7% больше чем  в 3 квартале 2008 года, что подтверждает их большую популярность у населения по причине высоких эксплуатационных качеств.

    Конкуренты  по гражданской продукции не выявлены.

    ОАО «КАДВИ» сотрудничает с такими банками  как Калужский филиал открытого  акционерного общества «Эталонбанк», Филиал ОАО «Внешторгбанк», г. Калуга, Калужское отделение сберегательного банка № 8608 
 

2.4 Расчетная  часть на примере ОАО «КАДВИ»  МЗ за 2008-2009 гг.

Таблица 1 — Основные показатели ОАО «КАДВИ»  МЗ 

    По  данным таблицы можно сделать  следующий вывод, что в 2009 г. производственная мощность снизилась на 8% , что в натуральном выражении составило 27 648 шт. В связи с падением производственной мощности упал и объем производства на 6 774 изделия. Возможными причинами спада основных показателей ОАО «КАДВИ» МЗ являются износ основного оборудования, сокращение численности производственных рабочих, несвоевременная поставка материалов.

 
 

Таблица 2 Показатели себестоимости и рентабельности ОАО«КАДВИ» МЗ 

    Несмотря  на то, что в 2009 г. выручка от реализации продукции уменьшилась по сравнению  с 2008 г. на 27 700 руб., от нормы особого отклонения не произошло. Сравнивая себестоимость продукции 2008 и 2009 гг. можно сделать вывод, что затраты на товарную продукцию снизились на 9 %.  Прибыль от реализации продукции к 2009 г. увеличилась на 14 300 руб., это произошло в связи с сокращением затрат на производство и реализацию продукции. Рентабельность снизилась в 2009 г. снизилась на 0,08%.

    

    Таблица 3 — Структура трудовых ресурсов по предприятию 

    Из  данных таблицы можно делать следующий вывод, что в связи с экономическим положением страны в 2009 году средняя численность персонала снизилась на 51 человека, что приводит к спаду производственного процесса. Был сокращен и руководящий состав в количестве 12 человек. При падении численности рабочих снижается производительность труда, что наблюдаем в 2009 г., также снижается производственная мощность и соответственно объем выпускаемой продукции.

      
 

Таблица 4 — Анализ текучести основных производственных рабочих 

    Из  данной таблицы видно, что в 2009 г. число уволенных составило 13 человек. Коэффициент оборота по принятию в 2009 г. составил 1,82, по сравнению с 2008 г. на 1,04 произошло уменьшение. Коэффициент оборота по увольнению в 2008 г. составил 2,04, а в 2009 г. произошло увеличение на 0,92. Текучесть кадров в 2009 г. составила 2,73, что на 1,71 меньше, чем в 2008 г. 
 
 

    Глава 3. СВОТ – анализ ОАО  «КАДВИ»

    СВОТ – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.

    Применяя  метод SWOT, удается установить линии  связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

По результатам  проведенного анализа можно смело  утверждать, что предприятие развивается  в правильном направлении и в  перспективе имеет хорошие шансы  стать ведущим предприятием. Это  возможно, и предприятие имеет неплохие шансы со своим потенциалом и возможностями.

Если учитывать  то, что ОАО «КАДВИ» конкурирует  с фирмами связи не только в  своем регионе, то рано или поздно предприятию придется выйти за рамки  региона и заявить о себе, так  как все предпосылки для этого имеются.

Во - первых, предприятие с огромной территорией  охвата, во - вторых с большим числом производственных мощностей и количеством  рабочих мест, в - третьих, если оно  уже встало на путь расширения, то ему  просто необходимо расширять список деловых партнеров, союзников и выходить на качественно новый путь развития.

Этого можно  добиться опять таки объединением предприятий, но уже не на уровне регионов, а на уровне округов. Поэтому, я считаю, что  предприятие с многолетней историей имеет все шансы стать лидером своей отрасли.

Кроме этих опасностей ОАО «КАДВИ» поджидают  и другие опасности, - это зависимость  от импортных поставщиков. Предприятие  является зависимым от зарубежных поставщиков  и за счет этого не всегда может  снижать свои издержки. Поэтому стране нужно развивать инновационные технологии и снабжать российские предприятии своим сырьем и оборудованием, чтобы наши фирмы могли конкурировать с нашими зарубежными соседями.

 
 

    Заключение

    Анализ  внутренней и внешней сред — это  очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, предприятие очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

    Анализ тенденций развития в сфере основной деятельности ОАО «КАДВИ» привел к тому что:

    1. По продукции специального назначения.  
Основные тенденции развития деятельности по производству продукции оборонного назначения за шесть последних завершенных лет характеризуются следующими данными: ростом объемов производства и, примерно, одинаковыми  объемами гособоронзаказа в последующие годы по тематике производства моноблоков с газотурбинным двигателем и тематике производства малоразмерных двигателей 9и56, 9и57. Сохранилась тенденция уменьшения  количества капитально отремонтированных моноблоков и увеличение выпуска ремонта моноблоков по техническому состоянию. Возрастает объем новых средств энергоснабжения 9и112М2 и 9и114М2.