Внедрение сбалансированный системы показателей на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Предложения  по внедрению ССП на предприятии

3.1Условия, необходимые для внедрения  Сбалансированной Системы Показателей

 

Для успешного внедрения  Сбалансированной Системы Показателей (ССП) необходимо:

· Получить поддержку руководства

· Придти к соглашению по используемой терминологии

· Найти внутреннего руководителя проекта

· Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия

· Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей)

· Определить стратегические цели

· Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей

· Определить инициативы для достижения стратегических целей

· Внедрить управление процессами

· Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

3.2 Основные этапы внедрения  Сбалансированной Системы Показателей

3.3. Пример Сбалансированной Системы  Показателей

На рисунке изображён  пример Сбалансированной Системы Показателей (ССП).

Видение - картина того, какой организация хочет стать в будущем: "Мы должны доминировать на рынке" 
         Каким образом? - Сосредотачиваясь на оптимизации затрат, высоком качестве и инвестициях в новые технологии. 
         Чем и в каких перспективах мы должны превзойти других? - Определяются обязанности и планы действий для достижения поставленных целей.

 

 

3.4 Анализ проблем  внутренней и внешней среды

Анализ проблем и тесно  связанной с ними специфики внутренней и внешней среды позволил выявить  следующее.

1. На рынке господствует ценовая конкуренция. Следовательно, имеется возможность дифференциации.

2. Существуют проблемы «комплекса маркетинга» (рис. 1).

3. Хорошая маржа возможна преимущественно в проектах, где заказчиком выступает западная компания, а также при строительстве крупных объектов. Однако такие заказы достаются чаще всего зарубежным или крупным отечественным строительным компаниям.

4. Количественный рост не привлекает основателей компании.

5. В проектах велика доля незапланированных затрат, вызванных в том числе проблемами с качеством.

6. Основные причины проблем с качеством: недостаток опытных руководителей, недостаток внимания к заказчикам, некачественная работа субподрядчиков.

 

 

3.4 Сформулировать  принципиальное решение

Осознав проблемы и найдя  основу будущего решения, необходимо сделать  следующий шаг и ответить на вопросы: «Почему мы этим занимаемся? К чему стремимся?» Разумеется, для коммерческой организации ответ очевиден: «Делать  деньги!» Однако для разработки стратегии  такого ответа недостаточно. Любая  компания состоит из людей и неразрывно связана со своим окружением. И  определить стратегические ориентиры, значит понять кто мы есть и куда идем. В этом нам помогут наши миссия,видение и ценности.

 

3.6 Сформулировать концепцию поведения на рынке

В первую очередь стоит  озадачиться вопросом: «А что, собственно, нужно предпринять на рынке?». Майкл  Портер утверждал, что суть стратегического  позиционирования заключается в  выборе видов деятельности, отличающихся от видов деятельности конкурентов (рис. 3).

Рыночная концепция:

· отличительная особенность услуг компании — это профессиональное управление рисками;

· стоимость услуг выше средней на рынке;

· компания работает только с целевыми клиентами (рис. 4);

· построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами — высший приоритет.

3.7 Предварительные  итоги по внедрению ССП 

Резюмировав все утверждения, определяющие стратегию можно получить всего несколько слайдов презентации. Но они говорят о стратегии  развития бизнеса больше, чем иные многостраничные «рассуждения».

Основные принципы, на которых  должна строиться работа по выработке  стратегии.

· Коллективная работа. В создании стратегии должна участвовать вся команда руководителей компании. Общий принцип такой: в обсуждении и выработке стратегии должны участвовать все, кто в дальнейшем будет отвечать за ее выполнение.

· Включение «коллективного разума». Каждый руководитель того или иного направления или опытный специалист являются экспертами, носителями очень важных знаний о рынке, технологиях, методах работы. Важно собрать и использовать эти «рассеянные» знания в ходе разработки стратегии. Это намного важнее, чем дорогостоящие рыночные исследования.

· Использование творческого потенциала команды. В ходе работы необходимо создать условия для свободного обмена мнениями, идеями, поощрять инициативу, внимательно относиться к любым предложениям.

· Работа не должна пускаться на самотек. Это проект с четко определенными целями, этапами, сроками. Каждый участник получает конкретные задания, которые он обязан выполнять. Творчество и дисциплина — две взаимодополняющие стороны этой работы.

· Нацеленность на достижение общего видения. Главным результатом является не документ, излагающий стратегию, а общее видение будущего компании и способов его достижения, которое должно сформироваться в ходе совместных «мозговых штурмов», дискуссий, поиска решений. Это главная ценность данной работы.

         Управленческая команда, которая  коллективно проделала всю эту  работу от начала до конца,  полностью подготовлена для того, чтобы сделать следующий шаг: разработать сбалансированную систему показателей, которая должна стать инструментом выполнения намеченной стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Сбалансированная Система  Показателей (ССП) помогает руководителям  быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для  улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить  стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей, помогает предприятию в оптимизации  собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.  

Ведь главная задача, постулируемая  в сбалансированной системе показателей , — увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели: либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются, особенно если вы используете системы учета затрат на основную деятельность.

ССП  становится «движком»  управления стоимостью, так как система  сбалансированных показателей точно  и подробно указывает, откуда берется  рост доходов, какие клиенты его  обеспечивают и почему. Далее, сбалансированная система показателей выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом,  поставленные в начале данной работы были решены:

- рассмотрели теоретические  основы ССП:

ü сбалансированная система показателей помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Благодаря сбалансированной системе показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями;

- продевалась  характеристика и внедрение ССП на предприятии;

        - предложения выгодного использования сбалансированной системы показателей:

ü методология сбалансированной системы показателей облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.

ü сбалансированная система показателей обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.

ü сбалансированная система показателей  помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Цель данной работы была достигнута.

 

Список использованной литературы

 

1. Система сбалансированных показателей.  От стратегии к действию Роберт     С. Каплан Дейвид,  П. Нортон, ЗАО «Олимп-Бизнес», Москва, 2003

2. Оценка эффективности деятельности  компании. Практическое руководство  по использованию сбалансированной  системы показателей: Пер. с  анг. – М. : Издательский дом  «Вильяме», 2003

3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид  П. Организация, ориентированная  на стратегию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004

4. Рой С., Петри К.-Й., Петри К., К.-Й. Петри, Рой Ж., Олве Н., Олве Н.-Г., Нильс-горан Олве, Н.-Г. Олве Баланс между стратегией и контролем, Издательский дом: «Питер», 2005

5. Щелгачёв А., Красовский А., Куршин  А. Внедрение системы сбалансированных  показателей. //Финансовый директор, 2007. - №6

6. Разработка сбалансированной  системы показателей. Практическое  руководство с примерами. Под  редакцией А.М. Гершуна. Ю.С.  Нефедьевой ЗАО «Олимп-Бизнес»,  Москва, 2005

7. Браун Марк Грэм. Сбалансированная  система показателей: на маршруте  внедрения, Альпина Бизнес Букс, 2005.

8. Гершуна А.М., Нефедьева Ю.С.  Разработка сбалансированной системы  показателей. – М.: Олимп-бизнес, 2008. – 128с.

9.Горский М., Гершун А. Золотые  страницы. Лучшие примеры внедрения  сбалансированной системы показателей.  – М.: Олимп-Бизнес, 2008. — 416 с

10. http://www.iteam.ru/, Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием.

11. http://www.cfin.ru/management