Внедрение сбалансированный системы показателей на предприятии

Готовность организации  к внедрению ССП складывается из нескольких составляющих. В первую очередь необходимо, чтобы организация  действительно нуждалась в ССП. Например, в небольшой организации, где высшее руководство лично  знакомо с каждым работником, где  у директора есть возможность  лично контролировать действия каждого  работника, может отсутствовать  необходимость во внедрении сбалансированной системы. Вторым фактором, определяющим готовность организации к внедрению, является "зрелость" организации. Готовая для внедрения можно считать организацию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции. Еще одним моментом, положительно характеризующим зрелость можно считать наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности. Отсутствие перечисленных элементов существенно затрудняет, а зачастую делает невозможным, успешное внедрение системы.

· сопротивление политической системы организации.

Как и любое организационное  изменение, внедрение ССП затрагивает  жизненные интересы различных менеджеров и работников организации. Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что  часто приводит к нарастанию напряженности  в коллективе, проявлению и обострению конфликтов.

ССП, как метод управления деятельностью, часто тесно связан с системой вознаграждения и мотивации. Это делает внедрение системы  политическим процессом в любой  организации, т.к. ведет не только к  перераспределению ресурсов, выделяемых на деятельность различных подразделений  компании, но и влияет на личное благосостояние менеджеров и работников. Таким образом, процедуры внедрения должны планироваться  с учетом времени и сил, которые  придется потратить на преодоление  сопротивления изменению.

· ментальность менеджеров и персонала.

Еще одним препятствием на пути внедрения системы служит принятый в организациях образ мышления. В  первую очередь речь идет о высших руководителях, лицах принимающих  стратегические решения, в том числе  и о тех, в чьих интересах зачастую осуществляется внедрение системы. Как и любой инструмент западного  менеджмента, ССП воспринимается как  ненужное нагромождение в стройной отечественной структуре управления. Зачастую вызывают скептицизм вопросы  полезности доведения стратегического  видения высших руководителей до низового звена менеджеров и исполнителей. Закрытость, элитарность высшего  руководства не позволяет осуществить  ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой, и направлена Система  сбалансированных показателей.

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика предприятия. Планирование внедрения ССП

 

2.1 Общая характеристика  фирмы «АС»

 

Фирма "АС" начала свою деятельность в 1998 году, основным направлением которого являлся ремонт и отделка помещений.

Фирма «АС» сегодня - это  строительство зданий и сооружений, высококачественная отделка любой  сложности европейского уровня внутренних помещений административных, общественных и жилых зданий, включая электромонтажные и сантехнические работы.

Фирма «АС» состоит из следующих  структурных подразделений:

         Торговля

Торговый Дом «АС» на сегодняшний  день это сеть розничных магазинов, крупнейший оптовый склад, и отдельное  оптовое направление в торговле строительно-отделочными материалами.  Имеет свыше 800 кв.м. торговых площадей. В выставочных залах Торгового  Дома к продаже представлено более 15 000 наименований товара, работают склады площадью более 2000 кв.м.

Набирает темпы оптовая  продажа строительно-отделочных материалов. Растущая география клиентской базы оптового отдела охватывает практически  весь. Индивидуальный подход к каждому  клиенту - важный принцип деятельности этого направления.

Строительство

С 1998 года «АС» известна на рынке  строительных и ремонтных услуг  как надежный и добросовестный партнер, обладая большим опытом работы специализируется на сдаче объектов «под ключ».

Фирма производит строительные работы, выполняет любые виды ремонта  зданий, офисов, отдельных помещений  и квартир.

Фирма «АС» производит следующие  виды работ:

- строительно-монтажные работы;

- общестроительные и отделочные работы;

- сантехнические работы;

- электромонтажные работы;

- монтаж и ремонт систем отопления и вентиляции;

- устройство кровель.

Миссия  фирмы «АС» - удовлетворение требований потребителей, обеспечение как отдельных  потребителей, так и предприятия-потребителей продукцией, соответствующей требованиям  экологичности и безопасности за счет высокого качества и доступной  цены, новейших технологий и современного оборудования, а также создания условий  для профессионального и личностного  развития персонала.

 

Руководство фирмы поставило  задачу интеграции системы менеджмента  качества, системы стратегического  управления и системы мотивирования  топ-менеджеров. Было решено решить эту  задачу с помощью технологии ССП.

      По словам руководителя  проекта со стороны фирмы «АС»  предпосылками проекта были следующие  факторы:

              1. Стратегическое управление слабо  увязано с системой бюджетирования  и лишь частично реализуется  в оперативной деятельности: не  возможно определить, как оперативные  решения влияют на достижение  стратегических целей.

              2. Наличие нескольких параллельных  систем оценки результатов деятельности  затрудняют принятие выверенных  управленческих решений.

              3. Используемые в системе стимулирования  показатели не увязаны друг  с другом и не мотивируют  на реализацию главных целей.

              4. Нерациональная система документирования  снижает эффективность работы  персонала.

 

 

2.2 Анализ финансового  состояния фирмы «АС»

 

Финансовое состояние - важнейшая  характеристика экономической деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность  предприятия, его потенциал в  деловом сотрудничестве. Финансовая деятельность, как часть хозяйственной  деятельности, включает в себя все  денежные отношения, связанные с  производством и реализацией  продукции, воспроизводством основных и оборотных фондов, образованием и использованием доходов.

Основными этапами финансового  анализа являются анализ баланса  и расчет финансовых показателей (коэффициентов).

Анализ имущественного положения  фирмы «АС».

В таблице 2.1 представлен  анализ активов фирмы "АС" за 2008-2009г. Общая сумма капитала к концу  отчетного периода возросла на 16% по сравнению началом периода  и составила 2247 тыс. руб. Стоимость  внеоборотных активов увеличилась  на 14,7 % и на конец периода составила 1304 тыс. руб.  Стоимость основных средств увеличилась на 16% и составила 1204 тыс. руб.  Сумма оборотных средств  фирмы «АС» возросла на 17,8% и составила  в 2009 году 943 тыс. руб. Стоимость запасов  предприятия увеличилась на 8,6% и  составила 641 тыс. руб. Краткосрочная  дебиторская задолженность возросла на 6,3% и составила 84 тыс. руб. Краткосрочные  финансовые вложения возросли на 20% и  составили 24 тыс. руб. Стоимость денежных средств предприятия на 2009 г. возросла на 81% по сравнению с 2008 г. и составила 172 тыс. руб.

 

Таблица 2.1 Бухгалтерская  отчетность фирмы "АС" за 2008-2009 гг.

Актив	Код строки	2008г.	2009г.
1. Внеоборотные активы
Нематериальные ценности	110	20	18
в т.числе: патенты, лицензии, тов.знаки	111	18	18
организационные расходы	112	2
Основные средства	120	1037	1204
здания, машины и оборудование	122	1037	1204
Долгосрочные финансовые вложения	140	80	82
в т.ч: инвестиции  в дочерние общества	141	60	60
инвестиции в другие  организации	143	20	14
займы, предост. организ.  на срок более 12 мес.	144		8
ИТОГО по разделу 1	190	1137	1304
2. Оборотные активы  Запасы	210	590	641
в т.ч: сырье и  материалы	211	450	472
затраты в незавершенном  производстве	213	40	45
готовая продукция  и товары для перепродажи	214	70	74
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216	30	50
НДС по приобретенным ценностям	220	10	12
Дебиторская задолженность (платежи более чем 12 месяцев)	230	6	10
в т.ч: покупатели  и заказчики	231	6	4
задолж-ть дочерних  и зависимых обществ	233		6
Дебиторская задолж-ть (платежи  в течении 12 месяцев)	240	79	84
краткосрочные финансовые  вложения	250	20	24
Денежные средства	260	95	172
расчетные счета	262	70	160
прочие денежные средства	264	25	12
Итого по разделу 2	290	800	943
БАЛАНС (сумма строк 190+290)	300	1937	2247

 

Анализ пассивов фирмы"АС" за 2008-2009 гг. представлен в таблице 2.2. Величина собственного капитала предприятия  возросла в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 11,4% и составила 1860 тыс. руб.

Краткосрочные обязательства  увеличились на 45% и составили  в 2009 г. 387 тыс. руб. Кредиторская задолженность  возросла на 84,5% и составила 262 тыс. руб.

 

Таблица 2.2

Пассив		2008 г.	2009 г.
3. Капитал и резервы Уставный капитал	410	1600	1600
Резервный капитал	430		16
с учредительными документами	432
Фонд социальной сферы	440	200	237
Нераспределенная прибыль  прошлых лет	460	50
ИТОГО по разделу 3	490	1670	1860
4. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты	510
в т.ч: кредиты банков  погашение более чем 12 мес.	511
займы, подлежащие  погашению более чем через  12 мес.	512
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу 4	590
5. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты	610	81	80
в т.ч: кредиты банков  погашение более чем 12 мес.	611	81	80
Кредиторская задолженность	620	142	262
в т.ч: поставщики  и подрядчики	621	62	90
зад-ть перед персоналом  организации	624	50	58
зад-ть перед гос.  внебюджетными фондами	625	6	8
зад-ть перед бюджетом	626	20	102
прочие кредиторы	628	4	4
Доходы будущих периодов	640	8	10
Резервы предстоящих расходов	650	26	23
ИТОГО по разделу 5	690	267	387
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)	700	1937	2247

 

Анализ показателей платежеспособности

 

Таблица 2.3 Коэффициенты ликвидности  фирмы "АС" за 2008-2009гг. (тыс.руб.)

Показатели	Норм. ограничения	2008 год	2009 год
1. Денежные средства	-	95	172
2. Краткосрочные финансовые  вложения	-	20	24
3. Дебиторская задолженность	-	79	84
4. Запасы и НДС по  приобретенным ценностям	-	10	12
5. Общая сумма активов	-	1937	2247
6. Собственные акции, выкупленные  у акционеров	-	0,00	0,00
7. Задолженность участникам  по взносам в уставный капитал	-	0,00	0,00
8. Долгосрочные обязательства	-	0	0
9. Краткосрочные обязательства	-	267	387
10. Коэффициент абсолютной  ликвидности (п.1+п.2)/п.9	0.2-0.25	0,43	0,5
11. Коэффициент критической  (срочной) ликвидности (п.1+п.2+п.3)/п.9	>1	0,7	0,72
12. Коэффициент покрытия (текущей ликвидности) (п.1+п.2.+п.3+п.4)/п.9	Необх. 1 Рекоменд. 2-3	0,76	0,76

 

В целом же на основе анализа  платежеспособности фирмы "АС" находится  в неустойчивом состоянии и платежеспособность его снижена. Таким образом, к  этому предприятию как к деловому партнеру и заемщику в деловом  мире будут относиться с осторожностью.

 

 

2.3 Разработка плана внедрения  ССП на предприятии

 

Система сбалансированных показателей - это иллюстрация стратегии, начинающаяся с долгосрочных финансовых целей  и затем привязывающая их к  показателям, которые сфокусированы  на потребителях, внутренних процессах  предоставления качественной продукции  и инвестициях в работников. Большинство  российских промышленных организаций  на сегодняшний день столкнулись  с серьезной проблемой - отсутствием  результативной системы мотивации  персонала.

 

      На основании  собранной информации были структурированы  цели предприятия, которые в  дальнейшем были обсуждены и  утверждены на совместном рабочем  совещании руководителей предприятия.  Первоначальные цели предприятия,  самостоятельно сформулированные  до проведения Проекта, претерпели  существенные изменения. Во-первых, появились новые "колодцы" (цели  с подцелями) - "Интегрироваться  в международный рынок", "Эффективно  взаимодействовать с внешним окружением". Во-вторых, в прежних целях, связанных с производством, вместо целей "Сохранение рентабельности продаж", "Достижение заданного уровня производительности труда" и т. д. появились стратегические направления: "Внедрять передовые технологические решения", "Обеспечивать процессный подход к деятельности компании" и т. д. После была построена стратегическая карта Фирмы, то есть цели, относящиеся к ответственности Генерального директора, были разнесены по перспективам. Для фирмы «АС» были выбраны стандартные перспективы (как это и бывает чаще всего): финансовая, клиентская, процессная и перспектива обучения и развития. Между целями были установлены причинно – следственные связи – по принципу, какие цели более низких перспектив определяют достижение целей перспектив более высоких. По итогам совещания были разработаны модели окружения для всех целей стратегической карты.