Внедрение сбалансированный системы показателей на предприятии

Содержание …………………………………………………………………2

Введение ……………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы сбалансированных показателей ……5

1.1 История возникновения системы  сбалансированных показателей……5

1.2 Структура и цели ССП……………………………………………………6

1.3 Стратегические карты………………………………………….................9

1.4 Внедрение ССП на предприятии…………………………………………11

Глава 2. Характеристика предприятия. Планирование внедрения ССП

2.1 Общая характеристика фирмы  «АС»…………………………………….14

2.2 Анализ финансового состояния  фирмы «АС»…………………………..16

2.3 Разработка плана внедрения  ССП на предприятии……………………..19

Глава 3. Предложения по внедрению ССП на предприятии …………..21

3.1 Условия необходимые внедрения  ССП………………………………….21

3.2 Основные этапы внедрения  ССП…………………………………………21

3.3 Пример ССП……………………………………………………………….22

3.4 Анализ внутренней и внешней  среды……………………………………23

3.5 Сформулировать принципиальное  решение…………………………….24

3.6 Сформировать концепцию поведения  на рынке………………………..24

3.7 Предварительные итоги по  внедрению ССП……………………………26

Заключение…………………………………………………………………….28

Список использованной литературы………………………………………30

 

 

Введение

 

В современной рыночной экономике высокий уровень конкуренции, даже на относительно монополизированных локальных рынках, предопределяет успех компании только при постоянном реагировании на потребительские предпочтения и изменение конъюнктуры рынка.

Абсолютно очевидно, что оценка эффективности  деятельности рыночной компании измеряется количественными экономическими категориями. Но если ранее во главу угла ставились  такие понятия как рентабельность, затраты, объем продаж, и предприятия  пытались напрямую воздействовать на эти показатели, то на сегодня все  это является, как правило, следствием использования таких инструментов, как, система управления, стратегическое планирование, информационные потоки и т.п.

Именно  поэтому современный этап развития российских предприятий характеризуется  рядом позитивных изменений, главным  из которых следует считать последовательное стремление улучшить свои производственно-экономические  показатели за счет реформирования систем организации и управления.

Традиционное  измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины  состояния предприятия, не позволяет  построить точный прогноз его  развития. Появилась необходимость  в более совершенных и эффективных  способах глобальной оценки деятельности всего предприятия.

 Современные  подходы к стратегическому менеджменту  призывают обращать внимание  на такие нефинансовые составляющие  как, персонал, бизнес-процессы, инновации,  отношения с потребителями. С  этой целью Роберт Каплан и  Дэвид Нортон определили перспективы,  являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями: финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и развития. Большинство российских промышленных организаций на сегодняшний день столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием результативной системы мотивации персонала. При этом необходимо отметить, что в результате давления внешних и внутренних изменений существующего механизма управления персоналом многие экономические системы постепенно теряют самоуправляемость и несут очень серьезные финансовые потери.

В связи  с этим актуальность выбранной курсовой темы  является весьма значительной для любого предприятия на каждом этапе его развития.

Объектом  исследования была выбрана фирма  «АС», предметом исследования в данном случае выступает система управления данной организации.

Целью настоящей  работы является предложение внедрения  сбалансированной системы показателей 

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- изучается теоретический материал;

- провести  характеристику предприятия;

        -рекомендации и предложений по  совершенствованию системы управления  на предприятии.

В данной работе были применены труды Каплана Р.С., Нортона Д.П., Томсона А.А., Стрикленда А.Дж., Кибанова А.Я., Дискина И.Е., Мескона М.Х. и других авторов.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы сбалансированных показателей

1.1 История возникновения системы  сбалансированных показателей

персонал финансовый экономический  стратегический

Сбалансированная  система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Система сбалансированных показателей это:

- Новая  система управления компанией.

- Механизм  реализации стратегии и ее  корректировки.

- Инструмент  перевода стратегии в плоскость  конкретных целей, показателей  и задач.

- Надежный  инструмент контроля показателей  будущего.

- Система  мотивации персонала.

- Система  обратной связи, обучения и  постоянного развития.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой  эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том  случае, если существуют поддающиеся  числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. Построение ССП для компании включает несколько необходимых элементов:

· карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

· непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

· целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

· "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

 

 

1.2 Структура и  цели системы

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов (Рис.1). Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

· как его оценивают клиенты (аспект клиента);

· какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);

· каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

· как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы  зависят от постановки целей, которые "выводятся" из стратегии предприятия, а затем "переводятся" в показатели системы управления. В ходе дискуссий  обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания  на плановый период и необходимые  для их выполнения мероприятия.

Рис.1 Принципиальная структура  ССП

Баланс в рамках новой  концепции носит многоплановый  характер, охватывая связи между  монетарными и немонетарными  величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

· перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

· коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

· превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

· налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной  иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

1.3 Стратегические  карты 

Стратегическая карта  сбалансированной системы показателей  представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

С целью облегчить представление  большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 2 представлен пример стратегической карты.

 

Рис.2

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения  перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая карта  позволяет донести до отдельных  подразделений и сотрудников  организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут  быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь  возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

 

1.4 Внедрение системы  сбалансированных показателей на  предприятии

 

Этапы внедрения: В первую очередь внедрение ССП – это  отдельная деятельность компании, в  которой должны принимать непосредственное участие руководители самого высшего  звена, директора, менеджеры ключевых подразделений и департаментов. Можно выделить несколько основных стадий внедрения ССП:

1. Анализ контекста. На  этой стадии проводится анализ  конкурентного окружения компании  и формирование или пересмотр  миссии компании;

2. Стратегический анализ. На этой стадии производится  идентификация ключевых аспектов  оценивания, детализация миссии  для этих аспектов, идет постановка  стратегических целей;

3. Корпоративные стратегические  карты. На этой стадии идет  определение источников конкурентных  преимуществ компании, разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование долгосрочных и краткосрочных целей, построение стратегических карт;

4. Стратегические карты  подразделений. Эта стадия посвящена  детализации стратегических карт  до уровня подразделений, фактически  повторение стадии 3 на нижнем  управленческом уровне, определение  ответственных исполнителей, постановка  конкретных операционных целей  и задач деятельности;

5. Внедрение системы. На  последней стадии производится  планирование мероприятий по  внедрению системы, идет построение  системы мониторинга внедрения  и эксплуатация ССП, происходит  непосредственно внедрение ССП.  Однако на пути внедрения ССП  существует множество препятствий,  которые затрудняют, замедляют, а  зачастую делают невозможным  внедрение в организациях сбалансированной  системы.

Трудности внедрения ССП:

· неготовность организации к внедрению.