Оглавление

      Введение

     Сегодня большинство практиков разделяют  мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решение, системы и способы управления, имеют тенденцию отражать корпоративную культуру предприятия.

     Влияние корпоративной культуры определяет основные правила и установившуюся практику деловой активности в предприятии. И поэтому в каждом гостиничном предприятии должна быть создана корпоративная программа, которая отражает представление о том, каким мы хотим видеть предприятие по отношению к гостям, партнёрам, сотрудникам.

     Актуальность  данной темы состоит в том, что международный туристический бизнес является одним из мощных факторов усиления престижа страны, роста её значения в глазах мирового сообщества, а грамотное ведение бизнеса зависит от стратегии. Чтобы правильно разработать стратегию нужно учитывать ряд пунктов, основным из которых является корпоративная культура организации.

     В данной работе большое внимание уделено  элементам корпоративной культуры, а также факторам её влиянии на стратегию организации. 

     Цель работы - рассмотреть основы влияния корпоративной культуры на реализацию стратегии организации.

     Задачи работы - определить специфику понятия «корпоративная культура», изучить основные элементы и принципы  корпоративной культуры и её влияния на стратегию бизнеса, а также рассмотреть на примере отеля « Papillon Ayscha Hotel Resort & Spa»  как влияет корпоративная культура на реализацию стратегии, предложить мероприятия по повышению корпоративной культуры в работе отеля.

     В работе были использованы  материалы  специальной литературы по стратегическому менеджменту, менеджменту в гостеприимстве, а также статьи из периодического издания «Отель».

     На  основании полученных характеристик корпоративной культуры гостиничного предприятия делается вывод о том, что успех сегодняшнего дня – это то, как работают гостиничные предприятия над достижением поставленных задач, когда каждый сотрудник понимает и принимает корпоративную культуру предприятия.

1. Теоретические основы влияния корпоративной культуры на реализацию стратегии

1. Роль  корпоративной культуры в функционировании организации

     Корпоративная культура является «душой» организации, устанавливающей невидимые направляющие рычаги. На стадии реализации стратегии значительные усилия прилагаются для  приведения организационной культуры в соответствии с выбранной стратегией. Поэтому уже на этапе формирования стратегии необходимо анализировать ее соответствие культуре компании и учитывать необходимость  изменения корпоративной культуры.

     Одним из важных признаков преуспевающей  и развивающейся организации  является наличие у нее делового кредо - совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деятельность компании и. Фактически деловое кредо  организации отражает ее социальную и экономическую политику, а также корпоративную культуру.

     Корпоративные культуры рождаются и развиваются  благодаря последовательным наглядным  символам и символическим действиям. Вообще говоря, корпоративные ценности и ведущие цели компании выступают неотъемлемой частью стратегического и ежегодного планирования деятельности компании.

     Сформулированные  ценности, цели, нормы и правила  делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в  подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели. Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту.

     Руководитель  использует убедительные аргументы  для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры фирмы, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников организации.

     Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых  сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и  социальную деятельность компании.

     Исследование  успеха японских компаний выявило важность наличия общих ценностей у  управленческого персонала и  рабочих. Разделяемые ими ценности, в конечном счёте, сконцентрировались в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг и совместные усилия по решению текущих и долгосрочных проблем.

     Сегодня большинство практиков разделяют  мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип  людей, принимающих решение, системы  и способы управления, имеют тенденцию отражать корпоративную культуру предприятия.

     Влияние корпоративной культуры определяет основные правила и установившуюся практику деловой активности в предприятии.

     Корпоративная культура есть стратегический инструмент, позволяющий ориентировать предпринимательскую деятельность на долгосрочные цели, мобилизовать инициативу сотрудников и партнеров организации, связать усилия внешних участников бизнеса организации и ее сотрудников.

     Корпоративная культура должна поддерживать стратегию  организации. Каждая компания имеет свой, только ей присущий стиль, философию и принципы, методы принятия решений, деловую практику, кодекс ценностей, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Основные принципы культуры, чувство духовной общности работников компании, часто оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все эти компоненты необходимы для успеха организации. Но и приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры является важным фактором успеха компании.

• Игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;
• Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;
• Делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
• Стратегия подстраивается под существующую культуру.

1.2 Элементы корпоративной культуры

     Организационная культура начинается в головах людей. Ядром организационной культуры являются ценности, разделяемые в большей или меньшей степени всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность. Общие ценности, или доминирующие убеждения, лежат в основе культуры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет.

     Основными элементами корпоративной культуры являются:

• Общая философия и политика;
• Стратегия компании;
• Отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками;
• Корпоративный стиль.

     Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

       Корпоративная философия - полное, развернутое, подобное изложение  морально - этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы или участники проекта.

     Корпоративная философия не преследует рекламных  целей, а выполняет функцию внутреннего  организующего начала, своего рода общественного договора, добровольно заключенного причастными к нему людьми. Она играет роль камертона, позволяющего проверить точность звучания всех посланий фирмы.

     Корпоративная философия устанавливает нравственные и этические приоритеты, которые  сотрудники корпорации должна исповедовать и которые определяют и регулируют их повседневную деятельность.

     Корпоративная философия, как правило, запрашивает  больше, чем обычно ожидается от работников, и за счет этого требует  от них выхода на другой качественный уровень.

     Чем в большей степени уникальная корпоративная философия, тем более работоспособной она является. Но ее уникальность не должна противоречить существующим на каком - либо международном, государственном или региональном пространстве законам и другим нормативным актам. Самое интересное заключается в том, что корпоративная философия в ряде случаев ориентирует сотрудников фирмы или участников проекта на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов, отдавая приоритет именно этим «своим» требованиям

     Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

     Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной  культуре, могут включать в себя, например, следующее:

• предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты)