Диверсификация  – это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. 

    Диверсификация  может иметь одну из следующих  форм.

    Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

    Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

    Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

    Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими 
 
 

    В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности  успеха в зависимости от стратегии  фирмы (Таблица 1.1.)[3]:  

    Таблица 1.1. Оценка затрат и вероятность успеха в зависимости от стратегии фирмы 

    Фактические затраты и риски могут отличаться от показателей, приведенных в таблице, и устанавливаются экспертным путем.

    При проведении стратегического анализа  по матрице И. Ансоффа стратегии  рассматриваются в порядке возрастания  затратности и рискованности  их осуществления.

    При выборе стратегии руководствуются  расчетами по формуле: Прогноз продаж = (Потенциально возможный объем продаж * Величина достижения потенциально возможного объема продаж) + (Достигнутый реальный объем продаж * Величина вероятности сохранения достигнутого реального объема продаж). 

    Анализируя 4 предыдущих альтернатив развития рынка, можно выделить 3 основные стратегии: 

    1. Интенсивный рост (1,2,3 квадраты) оправдан  в тех случаях, когда фирма  не до конца использовала возможности,  присущие ее нынешним товарам  и рынкам. Три основные разновидности  возможностей интенсивного роста:

    Более глубокое проникновение на рынок  заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих  существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого можно: а) стимулировать  нынешних потребителей на увеличение числа покупок товара; б) попытаться привлечь к себе потребителей конкурентов; в) попытаться привлечь новых потенциальных потребителей.

    Расширение  границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря  внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого можно: а) начать распространение своего товара на новых географических рынках (региональных, общенациональных или международных), где он раньше не распространялся; б) сделать товар привлекательным для новых сегментов рынка потребителей, придав ему соответствующие черты.

    Разработка (совершенствование) товара заключается  в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных  товаров для ныне существующих рынков. Для этого можно: а) создать новые, отличные от прежних товары для данного рынка. 

    2. Интеграционный рост оправдан  в тех случаях, когда у сферы  деятельности прочные позиции  и/или когда фирма может получить  дополнительные выгоды за счет  перемещения в рамках отрасли  назад, вперед или по горизонтали.

    Интеграция назад (регрессивная) заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.

    Интеграция  вперед (прогрессивная) заключается  в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.

    Горизонтальная  интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или  поставить под более жесткий  контроль ряд предприятий-конкурентов. 

    3. Диверсификационный рост (4 квадрат)  оправдан в тех случаях, когда  отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации:

    Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей  номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

    Горизонтальная  диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

    Конгломератная  диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения  ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. 
 
 

 

2. Модель роста фирмы

    2.1. Основные этапы роста

 

    Стратегия роста впервые подробно разработана  И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы [3], которая состоит из 5 этапов (Рис. 2.1.):

    Рис. 2.1. Модель роста фирмы 

    Рассмотрим  каждый из этапов этой стратегии более  подробно. 

1. Стадия  планирования

 

    Компания  находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т. е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. Для определения степени готовности должны быть приняты во внимание следующие обстоятельства: 

    

• четко определены возможности получения дохода и  проведено серьезное рассмотрение использования ресурсов для реализации преимуществ по схеме «рынок/продукция/конкуренция»;
• должно быть проведено согласование краткосрочных и долгосрочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с последующим сверхбыстрым падением;
• система управления предприятием должна соответствовать содержанию стратегии роста;
• должны быть приняты меры финансового страхования (возможность дополнительных вложений) в случае непредвиденных обстоятельств.

 

    2.      Начальная стадия 

    Обычно  фирма проходит (или старается  пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа: 

    

• возникают и ликвидируются узкие места  в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане;
• объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

 

    3.       Стадия проникновения 

    Основные  черты данного этапа следующие: 

    

• дальнейшее  проникновение фирмы на рынки  сбыта;
• объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным; , приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены;
• вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

 

    4.       Ускоренный рост 

    Основные  черты данного этапа следующие: 

    

• объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;
• доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

 

    Однако  уже в конце этой стадии начинают появляться определенные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов. 

    5.       Переходная стадия 

    Основные  черты данного этапа: 

    

• скорость  роста объема продаж и доходов  падает;
• негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения.

 

    В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).

    Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития любого предприятия (фирмы), поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов. Предприятие последовательно  переходит от одного этапа роста к другому и от одного цикла своего развития к другому. В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изменению в цикле управления, к определенным организационным изменениям. В соответствии с этапами цикла роста можно выделить соответствующие стратегии.

    2.2. Стратегии этапов  роста

 

    Начальная стратегия

    Целью начальной стратегии является умеренный  рост, для того чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную  эффективность. Руководство предприятия  должно занять бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, с тем чтобы в дальнейшем занять наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на этом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. 

    Стратегия проникновения

    Данная  стратегия направляет усилия предприятий  на более глубокое проникновение  на рынок и на увеличение темпов роста объема продаж. Если для этого  требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, направленные на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов и НИОКР. Достигнув указанных выше целей и проведя все необходимые внутренние преобразования, предприятие может перейти к следующей стратегии. 

    Стратегия ускоренного роста

    Целью данной стратегии является наиболее полное использование внутренних и  внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной. Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапли­ваться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.