Виды, уровни и периоды планирования

Стабильные планы.

Стабильные  планы это директивы, направленные на увеличение общей эффективности  на основе соблюдения простейших принципов  предприятия. Они отличаются от функциональных планов тем, что практически не связаны  с общей стратегией предприятия. Существуют три вида стабильных планов:

а) Политика это положение, в соответствии с  которым устанавливаются параметры  принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности. Например, предприятие может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу принимаются люди только с определенным уровнем образования.

б) Стандартные  инструкции это планы действий, состоящие  из нескольких этапов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных  заданий или при исполнении определенных обязанностей. Стандартные инструкции более специфичны и конкретны, чем политика.

в) Правила  и рекомендации это предписания  о том, какие действия должны или  не должны быть предприняты в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять свою инициативу в конкретных ситуациях.  
 

Оперативные планы

На основе текущих планов разрабатываются  оперативные . Оперативные планы  разрабатываются на уровне производств  и предназначены для решения конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Такие планы имеют узкую направленность,    высокую   степень    детализации.    При    разработке оперативного плана производства продукции необходимо располагать следующей информацией:  

-            о конкурентоспособности продукции;  

-            сведения о емкости рынка;  

-        предложения и спрос продукции  на рынке;  

-        возможности предприятия для  удовлетворения потребностей в  продукции.  

Оперативный план конкретизирует и детализирует плановые задания, установленные в  текущих планах с распределением их по месяцам, декадам, дням.  

Основная  цель оперативного плана – обеспечение  слаженной , четкой и сопряженной  работы всех подразделений предприятия. Эта цель достигается путем согласованного ритмичного хода производств, бесперебойной работы всех подразделений, планомерной загрузкой оборудования, сокращения производственных циклов и объема незавершенного производства.  

Планы по уровню управления предприятием подразделяются на : общефирменные, цеховые, функциональных отделов, участков, бригад.  

При разработке плана производства продукции  соблюдаются определенные правила, которые в планировании называются "принципами". Выделяют три принципа планирования участия, непрерывности и холизма.  

Принцип участия подразумевает, что любое  подразделение предприятия составляет свой план. Оно свободно в выборе плановых решений, однако имеются два  ограничения. Подразделение не должно: отрицательно влиять на другие подразделения; требовать дополнительных ресурсов. При этом можно использовать две схемы составления планов: по методу "сверху вниз" (детализация плана) и "снизу вверх" (укрупнение плана).  

Принцип непрерывности предусматривает  внесение уточнений в составленный план и его продление. Поскольку при планировании необходимо учитывать прошлое, настоящее и будущее, то непрерывность может выражаться в сочетании планов различной продолжительности, например, текущего (краткосрочного), тактического (среднесрочного), стратегического (долгосрочного).  

Принцип холизма состоит из двух частей: координации и интегра ции. Координация  учитывает необходимость взаимной увязки планов отдельных частей или  подразделений предприятия. Интеграция предусматривает порядок, при котором планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективно, как планирование во взаимозависимости на всех уровнях.  

При реализации принципов планирования должны соблюдаться следующие правила.  

1. Связь  уровней управления.  

-   Планирование "сверху вниз" (детализация  плана)  

-   Планирование "снизу вверх" (укрупнение  плана)  

-   Работа без плана (полное делегирование)  

-   Планирование в зоне результата (частичное делегирование)  

2. Привязка  к календарю.  

-   Объемное планирование по календарным интервалам  

-   Жесткое планирование по датам  завершения работ (по особым  точкам)  

-   Свободное планирование очередности  работ  

3. Длина  горизонта планирования.  

Планирование  на один интервал (дискретное планирование)  

Скользящее   планирование   (плановый   горизонт   больше отчетного периода)  

-   Остаточное планирование (уменьшающийся  плановый горизонт)  

-   Гибкое планирование (с выбором  планового горизонта)  

4. Влияние  предшествующего результата.  

Планирование с "нуля" (прошлые обязательства пропадают)  

"Возвратное"     планирование     (прошлые    обязательства остаются)  

5. Переменное  планирование.  

Планирование  по заказам  

-   Планирование по группам продукции  

-   Планирование по техникоэкономическим  показателям  

-   Комбинированное планирование  

6. Связь  между объектами планирования.  

Планирование  по "узкому" месту  

-   Планирование "от выхода к входу"  

-   Планирование "от входа к выходу"  

-   Последовательная "проводка" единиц  продукции  

7. Потоки планирования:  

  

в) Денежный поток, оцениваемый с учетом:  

-   Объемов продаж  

-   Динамики цен  

-   Торговых и транспортных расходов  

-   Динамики накладных расходов  

-   Цикла жизни продукта  

-   Соотношения прироста доходов  и расходов  

8. Организация плановой работы.  

-   Специализация плановой деятельности  

-   Разделение процессов планирования  и корректировки плана  

Разделение  нормативного планирования и привязки плана к календарным срокам 
 
 

Стратегическое  планирование

Стратегия в управлении- это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции, и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, как, зачем и что мы собираемся предпринять.

   СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор  действий и   решений, предпринятых руководством, которые ведут к  разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы  помочь организации достичь своих целей.

   Стратегия большей частью формулируется и  разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие  всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

   Стратегическое  планирование не является единовременной мерой. Его нельзя применить однажды и навсегда.

   Существуют 2 вида стратегий: прямая(или целенаправленная) и косвенная(стратегия последовательного  внедрения). Для фирмы применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения.

   Косвенная стратегия же напротив является «способом  реагирования на внешние воздействия»

   Многие  фирмы сочетают оба вида стратегий: сначала они направляют все свои силы на разработку прямой стратегии, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Применение косвенной стратегии отдельно практически невозможно, а вот удачное сочетание прямой и косвенной как правило является залогом успеха. 

   Одна  из самых ранних схем разработки производственной стратегии основана на учёте жизненного цикла товара

   При использовании жизненного цикла  товара для формулировки производственной стратегии важно помнить 2 существенных момента:

1. Стадии жизненного цикла товара занимают абсолютно разные временные промежутки. Это верно как для производства одного вида товара, так и для большого их количества.
2. Руководитель должен абсолютно точно знать когда производство переходит от одного уровня жизненного цикла к другому, чтобы вовремя перейти на другой уровень стратегии.

Стратегия на стадии внедрения прежде всего должна обосновывать выбор товара и доказывать наличие реальной потребности в нем. После этого определяется масштаб производства, рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а так же снижение трудоемкости. Далее уделяется внимание распределению ресурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления(как трудовых, так и материальных). Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на тот период когда расходы будут превышать доходы. Главный акцент стратегии на стадии роста должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка, одновременно с поиском и расширением круга покупателей.

Стадия  зрелости характеризуется постоянным объемом производства и смещением  внимания от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями.

Стратегия на стадии сокращения продаж должна предусматривать  максимальное удовлетворение нужд потребителя, поскольку эффективность производства на этом этапе оптимальна, в силу накопленного опыта.

В круг вопросов по организации стратегических планов входят следующие:  

-     разработка, согласование и утверждение  программы, сетевого графика и  программы реализации стратегических планов,  

-     организация учета и контроля  выполнения планов,  

-     мотивация выполнения планов  в установленные сроки, требуемо  го качества и с наименьшими  затратами,  

-     регулирование процесса реализации  стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия,