Виды рисков и управление рисками в финансовом менеджменте

Деятельность структурных  подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого  органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя.

Рассмотрим взаимосвязь  организационной структуры и  внешней среды.

При формировании организационных  структур главное внимание отводится  приданию им динамичности с тем, чтобы  они могли приспосабливаться  к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Внешняя среда  по отношению к предприятию и  его организационной структуре  представляет собой множество взаимосвязанных  факторов, которые оказывают влияние  на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие  организации, техника и технология и множество других факторов.

Изменение окружающих условий  оказывает влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации  к новым ситуациям, а это соответственно влечет изменения в самой организационной  структуре.

В связи с бурным развитием  рыночных отношений менеджерам приходится учитывать все больше факторов внешней  среды в разработке организационных  структур.

Схема любой организации  показывает состав отделов, секторов и  других  линейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что  такой фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры  в большей мере, чем формальное распределение функций между  подразделениями.

Структурное подразделение  в организационной структуре.

Наукой установлено, что  существует предел числа структурных

подразделений или работников, которые могут быть подчинены  одному субъекту управления. На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы  сложности объема экономических  задач, доступных для решения  при заданной структуре и технических  средствах управления.

Формальные, неформальные организации  и организационная структура.

Различают формальные и неформальные организации. Формальная

организация - предварительно спланированная структура полномочий и функций, которые устанавливаются  на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она  ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих  целей организации. Формальная структура  определяет всю систему отношений  и набор функций, позволяющих  осуществлять целенаправленную деятельность.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются  в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организациях, обладающих своими неформальными структурами, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают из действия различных факторов - таких как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и т.д. Пример такого рода взаимоотношений может служить исследование, проведенное среди различных руководящих работников одного из предприятий. Пользуясь данными этого исследования, Даль, в частности построил схему неформальной структуры, «наложив» ее на формальную структуру. Из этой схемы линейной структуры управления он получил представление о личных взаимоотношениях работников.

Процессы интеграции, дифференциации.

Интеграция - это возможность  скоординированных действий множества  людей. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится  и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных  современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом. Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей. Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях , распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Методы достижения эффективной  интеграции. Для интегрированных  организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления.

Организации, действующие  в более изменчивой окружающей среде  и использующие разнообразные технологические  процессы и технологии выпуска отдельных  изделий, зачастую считают более  правильным проводить интеграцию путем  установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов  и проведения отдельных совещаний.

Если интеграция подразумевает  единство усилий и целей, то процесс

дифференциации, наоборот, подразумевает  распределение этих усилий и целей  внутри организации между ее различными составляющими.

Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве.

Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем

сложнее окружение организации, тем больше дифференциация.

Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует

дифференциации функций  между различными уровнями системы  управления.

Так, например, функции перспективного планирования, технического

перевооружения целесообразно  решать централизовано на верхних уровнях

системы управления, а вопросы  оперативного управления в низовых  ее звеньях.

Дифференциация проблем  решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела  к расширению экономических служб  предприятия.

Непосредственное отношение  к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей,

задачи должны быть скоординированы  посредством вертикального разделения труда.

Цели, принципы, методы , функции и организационная структура.

На организационную структуру  управления оказывают воздействие  цели,

принципы, методы и функции  управления.

Цель требует выделения  подразделений, отвечающих за ее выполнение.

Принципы и методы –  создания или расширения структурных  подразделений.

Например, принцип коллегиальности  реализуется посредством функционирующего при директоре технического совета, в задачи которого входит обсуждение проблемных вопросов, выработка вариантов решения. Переход к рыночным отношениям требует выработки конкретных программ и их осуществления на уровне предприятий. Усиление социально-психологических методов управления потребовало создания специальных служб.

Но самое большое влияние  на структуру управления оказывают  функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому установление их перечня и содержания, необходимых  для достижения целей, должно предшествовать построению аппарата управления.

Сформировать структуру  – это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления. Если развиваются функции, это влечет за собой развитие структуры  управления.

Научно-технических прогресс приводит к появлению новых функций  и отмиранию действующих. В связи  с этим формирование структуры аппарата управления должно базироваться на глубоком анализе системы функций.

Создаются более совершенные  органы управления, между которыми распределяются функции. На верхних  уровнях управления функции перспективного планирования и прогнозирования, а  в низовых звеньях - оперативного и текущего планирования.

Структура управления изменяется с развитием производственных сил  и производственных отношений, а  также с увеличением познавательного  уровня закономерности этих отношений. Продолжая линию на создание наиболее эффективных организационных структур, их динамизм и целостность, необходимо осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность. При разработке структуры управления предприятием учитываются и такие  факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции.

Структура управления зависит  также от централизации функции  управления, которая сокращает количество подразделений. Концентрация производства и укрупнение фирм способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления. Целесообразно  функции перспективного планирования решать централизованно, на верхних  уровнях системы управления, а  вопросы оперативного управления –  в низовых ее звеньях.

На структуру органов  управление оказывает влияние также  уровень методологической и организационной  работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов повышают производительность управленческого труда. В этом деле большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации.

Положительное влияние на структуру управления оказывает  также специализация управленческого  труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и  должностных лиц.

Попытки улучшить положение  дел в компании обычно начинаются с совершенствования ее организационной  структуры. Именно в этом многие менеджеры  видят золотой ключик к эффективному управлению.

Говоря о структуре  организации, имеется в виду организационная  структура в широком смысле слова: структура как совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Стало быть, количество структур в таком непростом организме, как фирма, достаточно велико, и эти  структуры взаимодействуют между  собой.

Поэтому, когда для удобства анализа и в зависимости от конкретных целей выделяются необходимый  структурный срез, лучше не забывать, что он лишь один из многих. Если каждый из компонентов менеджмента или  их комбинации выбирать в качестве проекции, а затем рассмотреть  по отношению к понятию «структура», то получится ряд структурных  срезов. К мало известным относится структура центров планирования компании или структура центров учета. Зато у всех на слуху линейная структура и функциональная структура - в различных сочетаниях они порождают известные всем варианты организационных структур: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную, которые были рассмотрены выше.

Организационная структура - это своего рода альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению руководителей. На советских  предприятиях это был основной структурообразующий  документ организации: сначала расписывались  все должности, к ним привязывался фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то структурные изменения  могли быть только следствием изменения  штатного расписания. Сейчас штатное  расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может издать приказ или положение  об организационной структуре компании, выделив основные структурные звенья, направлениях деятельности, задачи, которые  они решают, права и обязанности.

3 Рекомендуемая организационная структура финансового менеджмента предприятия

 

Для крупных предприятий  характерно различное построение организационной  структуры финансового менеджмента. На рисунке 1 показана рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы.

 

Рис 1.Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы предприятия

 

В рекомендуемой организационной  структуре финансовая служба, возглавляемая  начальником отдела, выделена в отдельную  структурную единицу. Финансовый отдел  находится в непосредственном подчинении у заместителя директора по экономике  и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые  предъявляются к этой службе современным  характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для предприятия. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства, управление структурой капитала предприятия, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам, финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление кратко-

срочными кредитами и  финансовыми вложениями, участие  в составлении бюджета предприятия, осуществление финансового анализа, оценка экономической эффективности  инвестиционных проектов. Перечисленные  задачи сложны по содержанию, а поэтому  требуют высокой квалификации персонала  финансового отдела. Например, оценка инвестиционных проектов требует высокого уровня знаний финансового менеджмента, бухгалтерского учета, планирования производства, обоснования затрат, владения методиками анализа и расчета денежных потоков. Именно поэтому столь важно иметь  отдельную специализирующуюся на управлении финансами службу. Некое подобие  такой службы в составе бухгалтерии, как это имеет место на большинстве  предприятий, в настоящее время  уже недопустимо.