Ведение делового совещания

3. Основные этапы подготовки  к  проведению  совещания

3.1. Определение необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя, возможность решения вопроса по телефону, селекторное совещание, возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться.

3.2. Определение  тематики 

Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

     3.3. Формирование  повестки  дня

Заблаговременно составьте письменный план совещания. В него следует включить основные цели собрания, список возможных вопросов, другие важные для Вас сведения. Обязательно требуется  заблаговременно  оповещать   участников   совещания   о   его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами.  Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем.

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

3.4.Определение задач собрания  и  его  общей  продолжительности

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания у его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить. После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

    3.5.Определение даты  и  времени  начала

Определяя время  начала  совещания,  следует  принять  во  внимание  ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без  конца  переключаться  с одного вида работы на другой.  Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить ее в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к нему.

     3.6.Определение состава и количества участников

Круг людей, которых вы пригласите на совещание, полностью зависит от поставленной цели.

Не надо приглашать на совещание всех, а только тех, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решить вопрос. Так же не следует придерживаться принципа- приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости).

Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещания, а только на момент обсуждения его проблемы.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию,  необходимо прежде всего подобрать диспутантов, т.е. достаточно  спокойных,  выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и  их авторов.

Лучше, если руководитель делегирует полномочия вести совещание тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую «одобряют» решение, предложенное руководителем, даже не считая его эффективным.

Приглашения специалистам для участия в совещании следует посылать как можно раньше. Из текста должно быть ясно видно, каковы тема и цель совещания. Советуем избегать приглашений исключительно из соображений престижа. Тот, кто не может эффективно помочь в достижении желаемых результатов, но должен быть проинформирован о ходе совещания, может позднее получить протокол.

3.7. Определение примерного регламента работы

Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Начинать совещание нужно вовремя и сразу  согласовывать  с  его  участниками правила совместной работы,  например  ограничение  времени  выступлений  или порядок принятия решений. После чего одному из участников  следует  поручить ведение протокола.

Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания, решения, исполнителей и сроки.

Протокол совещания - один из главнейших документов, который поможет не забыть важные моменты собрания. Его копию должен получить каждый участник.

Если на собрании будет  председательствовать  руководитель, ему  следует начинать заседание с небольшого вступительного  слова  (3-5  минут).  Оно  в решающей степени определяет успех или  неуспех  заседания. 

Иногда  лучше,  чтобы  ход дискуссии контролировал не руководитель, а  другой  человек,  роль  которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто  уже  выступил,  а  кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго  и  заводит  беседу  в  тупик.

     3.8.Организация пространственной среды.

      Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

      Для проведения совещаний рекомендуется рассаживать всех участников за круглым столом. По мнению психологов, круглый стол позволяет видеть глаза, лицо, мимику, жесты друг друга, проводить открытое обсуждение, дает ощущение демократической обстановки. Это способствует наилучшему восприятию информации.

      Но необходимо позаботиться о совместимости персонала.

            Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – те, которые сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию.

Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника, в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители, помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещены.

4.       Современные концепции проведения деловых совещаний

В качестве основной коммуникативной задачи следует определить необходимость принятия коллективного решения на основе равного (право каждого высказать и обосновать свое мнение), при условии, что в решение вопрос затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений, организации или фирмы, когда для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных работников.

Одна из основных задач ведущего делового совещания привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения, но сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты.

Зададим себе вопрос: как часто результаты делового совещания признавались нами хотя бы удовлетворительными, не говоря уж о более радужных определениях? Почему деловые, заинтересованные судьбой компании руководители различных звеньев, собравшись вместе для обсуждения важных для всей фирмы вопросов, зачастую не могут выработать столь “вожделенных” взаимоприемлемых решений?

Сколько деловых совещаний после продолжительных (!) дискуссий заканчивались “волевым” решением главного руководителя, потерявшего надежду на приход к “единому мнению” или общим недовольством участников результатами обсуждения, порой приводящим к открытым конфликтам. И не по причине ли низкой эффективности высшие руководители прибегают к форме делового совещания лишь в крайне неизбежном случае? Но ведь согласованность важных решений, хотя бы в управленческом звене,  не последний фактор успешности их воплощений.

4.1. Стили (модели) управления деловым совещанием

Знание типов управления и умение правильно относить реальное деловое совещание к одному из типов является необходимым условием для коррекции делового совещания в сторону большей эффективности. А способность руководителя правило выбирать подходящий для ситуации тип делового совещания и умело управлять в рамках выбранного чистого или смешанного типа можно считать “высшим пилотажем” мастерства управления совещанием.

              Для начала выделим несколько крайних, противоположных стиля делового совещания по системе способов взаимодействия руководителя совещания с руководимыми: авторитарный и анархический, демократический (коллегиальный).                                                                               

Авторитарному стилю свойственны жестко-функциональные методы ведения делового совещания. Специфичными чертами этого типа совещания выступают:

       автономное принятие решения руководителем;

       требование руководителя к беспрекословному подчинению исполнителя;

       игнорирование руководителем мнений подчиненных;

       не посвященные руководителем исполнителей в ближайшие планы организации;

       удержание руководителем подчиненных на выгодной ему дистанции

При таком  ведении  совещания руководитель   уверенно   держит   бразды   правления,   подает    множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое  мнение  категорично, не допуская возражений.

Авторитарное  ведение  совещание  допустимо,  если  по  каким-либо  причинам нельзя обратиться к помощи  партнеров.  Это  возможно  в  том  случае,  если необходимо как можно быстрее принять решение, когда нет времени для продолжительных согласований. Может быть эффективен лишь в сугубо экстремальных, “авральных” ситуациях. В этом случае руководитель берет всю ответственность за последствия на себя и требует от подчиненных неукоснительного выполнения принятого решения.

Однако  авторитарное  ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если  с  его участниками  придется  работать  и  дальше. 

Пример забавного эпизода ярко иллюстрирующего авторитарный тип проведения совещания. Один из сотрудников обратился к коллеге с вопросом пойдет ли тот на совещание. Второй ответил: “Зачем? Я уже знаю какое решения принял генеральный по вопросу, ради которого собирается совещание”. Очевидно, что совещание, о котором велась речь служит лишь декорацией коллегиальности, образно говоря - дань демократической моде.

Руководитель, использующий только авторитарный стиль совещания, обрекает себя на одиночество, а решения, которые он принимает - на искаженную реализацию. Такой управленец обычно все “тащит на себе” и незаменим в непривлекательном смысле этого слова. Не заменилось в решение даже мелких вопросов фирмы, конечно, приятно ласкает самолюбие некоторых директоров, но делу, как правило, вредит. Не говоря уже о том, что такому руководителю проблематично уйти в отпуск.

Анархическая модель

Данный тип совещания предполагает “зеленый” свет всем инициативам и мнениям всех участников совещания, при отсутствии субординации и других формальных признаков. Качественными характеристиками этого типа являются:

       нечеткое согласование цели совещания;

       отсутствие организатора совещания;

       пренебрежение нормами взаимодействия участниками;

       игнорирование профессиональных отличий участников дискуссии;

       отсутствие временных регламентов;

       бесконтрольность процессов коммуникации;

       самоустраненность руководителя от процесса управления совещанием и др.

Анархическая модель применима только при высокой степени неопределенности в проблемной ситуации, где требуется творческие нестандартные решения. Такой “мозговой штурм” иногда способен привести к оригинальному решению обсуждаемого вопроса.

              Отсутствие норм и правил участия в совещании приводит к высокой хаотичности взаимодействий участников, что обычно не способствует выработке согласованного и качественного решения, так как способ всегда влияет на результат.

Пример ситуации: В перерыве совещания по проблеме эффективности продаж в одной из фирм консультант поинтересовался у среднего менеджера:

“Не кажется ли Вам, что Вы не очень организованно разрешаете проблему?”

“Какую проблему?”

“Проблему сбыта. Ради этого же собрано совещание”.

“Да? Меня никто не предупредил. Я думал собрались просто пообщаться?”

Кроме проблем продуктивности в хаотичном совещании могут возникать психологические напряжения особенно у не очень активных сотрудников, не умеющих “пробивать” свое мнение.  Зачастую следствием такого типа совещания становятся взаимные обиды на невнимательность, недовольства связанные с низкой эффективностью работы совещания, уныния от неорганизованности происходящего, скепсис относительно принципиальной возможности согласоваться и пр.