Условия применения и риски корпоративной стратегией на рынке сотовых компаний

     В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых  компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

     стратегия эталонный корпоративный сотовый  рынок

      2. Условия применения и риски корпаративной стратегии на рынке сотовых компаний (на примере сотового лидера ОАО «Мобильные ТелеСистемы (МТС)) 

     2.1 Организационно-экономическая  характеристика организации ОАО «Мобильные ТелеСистемы» 

     Компания  «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской Городской Телефонной Сетью (МГТС), Deutсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами в виде закрытого акционерного общества в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании - 47%. В начале 1995 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens. В 1998 году МТС купила «Русскую телефонную компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Заключенное соглашение с компанией «Росико» позволило МТС развить стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах Центральной России и 11 регионах на Урале. В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора Юга России — компанию «Кубань GSM», что позволило включить в сеть «Мобильных ТелеСистем» главные курорты страны. В октябре МТС объявила о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе — «Донтелеком», усилив, таким образом, свое присутствие в этом стратегически важном регионе. В июне 2002 года МТС запустила сеть в Республике Беларусь. В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи на Украине. В соответствии со стратегией консолидации, компания увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские Сотовые Системы-900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85% в «Уралтел» (Свердловская область). Наряду с приобретением региональных операторов сотовой связи, МТС продолжила строительство собственных сетей и в 2010 году осуществила коммерческий запуск в Оренбургской и Саратовской областях, Алтайском крае. На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной и Центральной Европе.

     На  сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим российским оператором цифровой сотовой связи стандарта GSM 900/1800. Компания имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 34 регионах России, в которых проживают 45% населения страны, и активно работает в 21-м регионе, где проживают более 41 миллиона человек. Квартальный прирост абонентской базы компании МТС составил 2,86 млн. пользователей; 1,84 млн. новых абонентов присоединились к сети в апреле-мае, и таким образом консолидированная абонентская база на октябрь 2011 года составила:

     1. МТС - 68 911 104.

     И других лидеров:

     2. Билайн - 50 969 225.

     3. Мегафон - 48 833 318.

     МТС занимает лидирующие позиции в Российской Федерации, Узбекистане, Туркменистане  и в Республике Беларусь. Со дня основания МТС является не только пионером сотовой связи в России, но и флагманом развития телекоммуникационной отрасли, воплощающей в жизнь все самые смелые и интересные технологические решения. За 13 лет успешной работы на российском рынке компания приобрела огромный опыт в области обеспечения населения сотовой связью, построения сети, разработки удобных и функциональных тарифных планов, дополнительных услуг. Видение компании: «быть лидером везде, где мы работаем, всегда предоставляя нашим клиентам телекоммуникационные услуги мирового уровня - наиболее удобные и эффективные решения для сложных телекоммуникационных задач». Миссия: «дать нашим клиентам возможность получать от жизни больше».

     В настоящий момент МТС - лидер сотового рынка СНГ, представленный в 87 регионах России, на Украине, в Беларуси, Туркменистане и Узбекистане. Компания обслуживает 67,59 миллионов абонентов, и по этому показателю входит в десятку крупнейших мировых телекоммуникационных компаний.

     Основная  услуга компании – предоставление доступа в сеть и обеспечение высококачественной связи. Но поскольку на рынке сотовой связи огромное значение имеет весь спектр услуг, который может получить абонент, МТС стремится их предоставить своим клиентам в максимальном объеме, используя новейшие технологии. Сегодня абоненты МТС могут воспользоваться разнообразными сетевыми, сервисными и дополнительными услугами. Однако спектр услуг не ограничен только этим. Стандарт GSM необычайно перспективен с точки зрения развития обслуживания абонента, в особенности с использованием интеллектуальных сетей. В планах компании - добиваться максимального комфорта для клиента, сделать так, чтобы мобильный телефон стал для него практичным, полезным и привычным спутником жизни.

     К основным характеристикам новой  системы тарифных планов МТС можно  отнести:

• общенациональный характер;
• четкое сегментирование абонентской базы;
• снижение стоимости минуты по мере роста трафика;
• возможность значительного сокращения расходов за счет использования дополнительных опций;
• звонки в область по стоимости местного вызова.

     В целом с вводом единой системы  тарифных планов МТС ежемесячные  затраты абонентов на сотовую  связь существенно сократились. Это означает, что высококачественной мобильной связью смогут воспользоваться  и те, кто раньше считал ее недоступной.

     В соответствии с этим компания «Мобильные ТелеСистемы» позиционирует себя на рынке как предоставляющая услуги качественной сотовой связи по достаточно приемлемым ценам.

     Компания  ориентируется на предоставление услуг  сотовой связи как индивидуальным, так и корпоративным клиентам. Что касается индивидуальных пользователей, то компания ставит свои задачи в соответствии с различными целевыми группами индивидуальных потребителей (таблица 1). 

     Таблица 1 - Задачи, реализуемые компанией  в соответствии с различными целевыми группами индивидуальных потребителей

     Рассматриваемая компания имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный директор, у которого в подчинении находятся:

• заместитель генерального директора по экономике;
• коммерческий директор;
• кадровая служба;
• секретариат.

     Генеральный директор наделен полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему подразделениями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

     Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В данной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

     Каждый  из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями  решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются:

• высокие требования руководителю и большая нагрузка на него;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• затруднительные связи между инстанциями.

     В настоящее время на предприятии  МТС система набора и подбора  кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление в Интернете. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

     Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу.

     Организационная структура МТС предусматривает:

     Разделение  Корпоративного центра МТС на Корпоративный  центр «Группы МТС» и три Бизнес-единицы:

• Бизнес-единица «МТС Россия» с передачей ей функции оперативного управления десятью макро-регионами на территории Российской Федерации;
• Бизнес-единица «UMC», дочерняя компания МТС на Украине (с 1 января 2007 года);
• Бизнес-единица «Зарубежные дочерние компании» (ЗДК), в которую вошли ООО «Мобильные ТелеСистемы» (Беларусь), Uzdunrobita (Узбекистан) и Barash Communications Technologies, Inc. (Туркменистан), ООО «Мобильные ТелеСистемы» (Украина).

     Ответственность руководства Бизнес-единиц перед  Корпоративным центром за выполнение плановых показателей (P&L). Соответственно, макро-регионы в «МТС Россия», регионы в «UMC» и зарубежные компании в ЗДК несут ответственность перед руководством бизнес-единиц за результаты деятельности своих подразделений.

     Рассмотрев  организационно-экономическую структуру  данного предприятия, перейдем к  анализу рынка сотовых услуг на влияние принятия той или иной стратегии предприятия данной области. 

     2.2 Анализ рынка сотовых услуг 

     Проанализируем  рынок сотовых услуг, насколько он влияет на выбор той или иной корпоративной стратегии на предприятиях данной отрасли:

     1. Угроза появления новых конкурентов.

     Угроза  появления новых конкурентов  в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль сотовой связи. Входные  барьеры в отрасль могут иметь  множество форм.

     1.1 Капитальные издержки новичков  для входа в отрасль.

     Если новые операторы будут осуществлять вход в отрасль связи, то для них капитальные издержки будут довольно велики, следовательно, угроза появления новых конкурентов невысока, за исключением, если не будет слияния малых операторов в один или будет большая поддержка государства (примером возникновения нового конкурента на рынке сотовых услуг может быть консолидация мелких Российских компаний – СМАРТ, Скай Линк и других с государственной компанией «Связьинвест»). Почему мы считаем, что войти на рынок довольно сложно? Ведь для того, чтобы создать компанию сотовой связи необходимо «пройти много преград». Необходимо купить лицензию на каналы связи, специальное оборудование для передачи сигнала, создать мощную информационную систему, спроектировать профессиональное программное обеспечение и многое другое.