Условия применения и риски корпоративной стратегией на рынке сотовых компаний

     СОДЕРЖАНИЕ 

Введение…………………………………………………………………………4

1. Теоретические аспекты разработки и реализации стратегии организации
1. Сущность и содержание понятия «стратегия»…………………………….7
2. Сравнительный анализ подходов к определению понятия «стратегия»..10
3. Понятие и основные черты корпоративных стратегий организации…...14
4. Виды и характеристика корпоративных стратегий развития……………19
2. Условия применения и риски корпоративной стратегией на рынке сотовых компаний.
1. Организационно-экономическая характеристика организации ОАО «Мобильные ТелеСистемы»…………………………………………………….28
2. Анализ рынка сотовых услуг………………………………………………34
3. Выявление особенностей реализации корпоративных стратегий на рынке услуг связи на примере компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы»………39

 3. Рекомендации по совершенствованию разработки и реализации общей стратегии ОАО «Мобильные ТелеСистемы»………………………………….41

Заключение………………………………………………………………………42

Библиографический список……………………………………………………..44 

      Введение 

     Современная динамично развивающаяся рыночная экономика не может существовать без надёжной системы связи и телекоммуникаций, которая является важным фактором инвестиционного климата и непременным условием развития бизнеса. В связи с этим на современном этапе перед отечественной экономикой встают задачи скорейшего перехода к информационному обществу путем внедрения и развития современных услуг связи.

     Статистические  данные последних лет показывают, что по темпам роста объема рыночных продаж, инвестиционной привлекательности, социальному и народно-хозяйственному значению сотовая связь значительно опережает такие отрасли связи как фиксированная телефонная связь, почтовая, международная и междугородная фиксированная связь.

     Услуги  подвижной сотовой связи занимают лидирующее место в телекоммуникационном секторе РФ, это обусловлено географическими размерами нашей страны и крайне низкой плотностью сети фиксированных телефонов в удаленных от центра регионах.

     Проникновение сотовой связи в ближайшее  время достигнет своего пикового значения, и в дальнейшее развитие на этом конкурентном рынке будет возможно только за счет улучшения качества предоставляемых услуг.

     Необходимость развития услуг сотовой связи  определяется не столько объемами уже  существующего рынка, сколько его  перспективностью при относительной  нестабильности в других отраслях российской экономики. Анализ развития мобильной связи в России и мире показывает ее опосредованность от сырьевых рынков, которые, в свою очередь, подвержены кризисным явлениям.

     Прослеживающиеся  в последние годы тенденции развития рынка мобильной связи показывает его относительную независимость от конъюнктуры на сырьевых рынках, что позволяет считать его вполне развитым потребительским рынком услуг связи. Подобные особенности рынка вкупе с его, быстро растущей емкостью, создают предпосылки для острой конкурентной борьбы, в которой в России уже сформировались основные конкурентные силы – так называемые операторы «большой тройки». Очевидно, что в условиях сохраняющейся привлекательности, специфики отраслевых барьеров, затрат входа и выхода, вопросы эффективной стратегической конкурентной борьбы операторов как на региональном, так и на федеральном рынках представляются крайне актуальными.

     При развитии услуг сотовой связи  на федеральном уровне необходимо учитывать  социально-демографические и экономические  аспекты развития каждого отдельного региона, разделяя их на донорские и дотационные в рамках сети одного оператора.

     Цель  исследования является выявление особенностей применения эталонных стратегий на примере сотовой компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС).

     Для достижения поставленной цели в работе были поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические исследования зарубежных и российских ученых по вопросам эталонных стратегий услуг сотовой связи;
• раскрыть понятие «стратегия»;
• проанализировать основные эталонные стратегии;
• охарактеризовать рынок сотовых услуг;
• проанализировать особенности применения корпаративной стратегии на примере компании МТС.

     Объектом  исследования в соответствии с поставленной целью и сформулированными задачами является предприятие, предоставляющее сотовые услуги, ОАО «Мобильные ТелеСистемы», лидер «большой тройки».

     Теоретической и методической основой стали работы отечественных и зарубежных исследователей в области теории мировой экономики, теории отраслевой экономики, теории рынка, теории услуг, стратегического управления, планирования М. Портера, А. Томпсона, И. Ансоффа, Ф. Перу, Ф. Котлера, Р. Рассела, А. Маршалл, В.И. Андрианова, В.Б. Булгака, Б.П. Бутейко, Л.Е. Варанкина, Е.В. Демина, Н.П. Резникова, Е.П. Голубкова, Б. Дятлова и других.

     При написании работы использовались общенаучные  методы, метод экономического анализа, системный подход к объекту исследования, статистические методы, наблюдение, библиографический метод, табличный.

     Информационной  базой исследования являются материалы  федерального и территориальных органов государственной статистики Российской Федерации, данные первичного учета и годовых отчетов предприятий Мегафон, Билайн и МТС, наблюдения, информационные ресурсы Интернет-порталов, официальные веб-сайты компаний сотовых лидеров. 

      1. Теоретические аспекты разработки и реализации стратегии организации 

     1.1 Сущность и содержание понятия «стратегия» 

     Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и  мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни, которые образовывать гармоничную систему и трудно поддаваться воспроизведению конкурентами. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.

     Задачи  стратегии заключаются в следующем:

• создание конкурентного преимущества фирмы;
• устранение негативного эффекта нестабильности окружающей среды;
• обеспечение доходности и уравновешенности внешних требований и внутренних возможностей.

     Способность организации проводить самостоятельную  стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет  адаптироваться к требованиям среды  и обстоятельствам. Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.

     К любой стратегии предъявляются  следующие требования:

• реальность, предполагается ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существенной системе управления;
• логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга;
• этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия);
• совместность со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находиться под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения);
• оправданная рискованность;
• направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха;
• учет интересов общества, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней;
• альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).

     Стратегия дает ответы на следующие вопросы:

• Какой может стать организация в будущем?
• В чем ее предназначение (миссия)?
• Что конкретно может достичь (цели)?
• Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

     Стратегия позволяет:

• сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные;
• определить будущие пути развития и мобилизации всех ресурсов для того, чтобы обеспечить себе первенство в сферах, где имеются наибольшие шансы на успехи;
• наметить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей организации, пути ее потребления в новое состояние, способы использования необходимых для этого ресурсов;
• отыскать пути нейтрализации соперников;
• сформировать стратегический потенциал в виде совокупности материальных и иных условий.
• Формируя стратегию, нельзя учесть всех возможностей, поскольку ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации. При осуществлении миссии организации, достижении ее целей или коренном изменении ситуации стратегия полностью обновляется, так как перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые она была. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности организации, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. Стратегия - это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления управленцев.

     Классификация стратегий по уровням иерархии управления.

     С точки зрения иерархии управления стратегии  можно подразделить на:

     • корпоративную;

     • деловую;

     • функциональную;

     • операционную (линейную).

     При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации,  осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии (рис.1.1). 

Рис.1.1   Уровни стратегии. 
 

1.2 Сравнительный анализ подходов к определению понятия «стратегия»

     В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического  менеджмента, которые акцентируют  внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого  процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

• анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
• цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
• деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

     Рассмотрим  более подробно их содержание.

     1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д.Шендел, и К.Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».