Условия применения и риски корпоративной стратегией на рынке сотовых компаний

     Этот  подход тесно связан с методами стратегического  планирования, привлекателен своей  простотой в понимании последовательности действий менеджеров - разработчиков  стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

     2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.

     3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
• имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

     Анализ  в этой модели соответствует подходу  с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе  деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые  важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

     Предложенные  к пониманию стратегического  менеджмента подходы допускают  различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить  всесторонность охвата в понятии  этой сложной дисциплины. Так, например, О.С. Виханский в своем определении  объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что, при всей важности формальных родовидовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

     Наконец, более глубокое понимание природы  и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:

• организационный уровень разработки и принятия решений;
• непрерывность процесса планирования и осуществления;
• преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;
• количество рассматриваемых альтернатив решения;
• объем и тип необходимой управленческой информации;
• временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
• приоритетность решений;
• детализированность разработок;
• используемые человеческие ресурсы управления;
• точность контроля и оценки;
• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
• отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

     Важность  стратегии предприятии наталкивает нас на изучение основных базисных стратегий организации. 

1.3 Понятие и основные черты корпоративных стратегий организации

     Корпоративная стратегия – это стратегия, которая  описывает общее направление  роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

     Одной из целей корпоративной стратегии  является выбор хозяйственных подразделений  фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

     Корпоративная стратегия включает:

     -   распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

     - решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

     -   изменение структуры корпорации;

     -  решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

     -   единую стратегическую ориентацию подразделений.

     Получив достаточную информацию о внешней  среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев – реалистического описания того, как тенденции могут проявиться в той или другой области в будущем. Как правило, создается несколько сценариев, по которым потом испытывается та или другая стратегия предприятия.  Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия.  При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разработанная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в тот же время минимизировать возможные потери. 
 

Рис. 1.2. Алгоритм формирования и реализации корпоративной стратегии компании. 

     Процесс разработки и реализации корпоративной  стратегии достаточно сложный и  многоступенчатый. Он требует знания не только теоретических основ построения научно обусловленной стратегии, но и владения методами разработки конкретных практических действий, видения оптимальных стратегических альтернатив, разработки и принятия решений, умения спрогнозировать их результаты и своевременно скорректировать разработанную стратегию[1].

     Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как  таковую:

     1.      Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.

     2.      Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования  бизнес-единиц корпорации между  собой.

     3.      Метод управления масштабом и  связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.

     В последнее время многие отечественные  крупные компании также разрабатывают  свои корпоративные стратегии. Так, в  конце 2003 г. Совет Директоров ОАО “ЛУКОЙЛ” утвердил программу стратегического развития Группы “ЛУКОЙЛ” на 2004 – 2011 гг. Стратегия менеджмента Группы “ЛУКОЙЛ” на 2004-2011 гг. заключается в значительном усилении заинтересованности руководителей стратегических бизнес-сегментов компании в экономических результатах их деятельности, формировании инвестиционного плана на основе попроектного подхода. В 2004-2006 гг. планируется продажа непрофильных активов, переход на тендерные методы закупки товарно-материальных ценностей и услуг, снижение стоимости заемного капитала, создание резервного фонда в целях страхования рисков резкого снижения цен на нефть и для выкупа акций компаний с рынка в случае благоприятной конъюнктуры.

     Основными задачами бизнес-сегмента “Геологоразведка и добыча” на 2004-2011 гг. являются: достижение суточного объема добычи углеводородов не менее 2,8 млн. баррелей; дальнейшее повышение эффективности разработки месторождений на базе широкого применения апробированных высокоэффективных технологий в области нефтяного производства; снижение опреационных затрат до 2,5 долл. США и удельных капиталовложений до 2,2 долл. США на баррель нефтяного эквивалента; приобретение действующих активов в растущей стадии добычи в секторе “Зарубежные проекты по геологоразведке и добыче нефти и газа”; расширение и интенсификация добычи нефти и газа в новых регионах; расширение и диверсификация добычи газа.

     В 2010-2011 гг. в бизнес-сегменте “Переработка и сбыт” основное внимание будет уделяться логистике как основе деятельности по сокращению транспортных затрат. Предусмотрено также расширение экспортных поставок через российские порты и увеличение поставок через АЗС; снижение административных и коммерческих издержек в секторе “Международная торговля”.

     В 2007-2012 гг. предусматривается оптимизация загрузки российских нефтеперерабатывающих заводов компании сырьем, умеренные инвестиции в нефтеперерабатывающие предприятия и более интенсивные инвестиции в нефтехимические предприятия. Планируется расширение розничных продаж, увеличение доли нефти, реализуемой на экспорт независимым транспортом, а также наращивание существующих нефтеперерабатывающих мощностей и приобретение новых мощностей по нефтепереработке[6].

     Итак, формирование корпоративной стратегии – сложный управленческий процесс.

     Не  каждая компания может позволить  себе разработать стратегию, поскольку  разработка стратегии требует больших  финансовых вложений и не приносит немедленных результатов

     Но  в условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для российских компаний, возрастает важность разработки стратегии компании, которая позволит ей успевать за изменениями, происходящими в ее внешнем окружении.

     Без эффективной стратегии организация  не может создать условия для  финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, т.е. как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.

     Выработка правильной и грамотной корпоративной  стратегии и ее претворение в  жизнь поможет многим отечественным  компаниям успешно участвовать  в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России преобретает международный характер. 
 
 
 

     1.3 Виды и характеристика корпоративных стратегий развития 

     Наиболее  распространенные, выверенные практикой  и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса, обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

     Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.