Управление трудовыми ресурсами

     Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности.

     В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда  и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

     Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

     Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Положительное систематическое подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

     Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

     Эффективность оценки результатов  деятельности.

     Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником.

     Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

     Интенсивные исследования оценки результатов работы на многих фирмах привели к ряду важных выводов.

     Первый вывод исследования заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли, открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

     Второй вывод исследования  заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

     Третий вывод исследования  заключается в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

     Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

     И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненного как можно более объективно.

     Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

     Было  также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, - низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.

2.4. Подготовка руководящих кадров.

     Подготовка  сводится к развитию навыков и умений, необходимых работникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров  нужен тщательный анализ и планирование.

     Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

     Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

2.5. Управление  продвижением по службе.

     Программы управления продвижением по службе помогают предприятиям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

     Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями.      
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Эффективность любой человеческой деятельности, в  чем бы она ни состояла, в определяющей степени зависит от участвующих  в ней людей. В XXI в. процессы глобализации, стремительный рост объема информации, технологический прогресс наряду с  условиями неопределенности и риска  предъявляют новые требования к  использованию трудовых ресурсов.  
Высокие темпы социальных перемен привели к эпохальным изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроением (50 - 60-е гг.), автоматизацией производства (70-е гг.), развитием информационных технологий (80-е гг.) приоритетным направлением экономического роста стало управление трудовыми ресурсами предприятия. Факторы успеха на рынке стали условиями выживания предприятий, которые в свою очередь обусловлены эффективной деятельностью сотрудников.

     Трудовые  ресурсы – главная производительная сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая  благодаря своим психофизиологическим и интеллектуальным качествам способна участвовать в общественно-полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и услуги.

     Трудовые  ресурсы предприятия – это  работники предприятия, выполняющие  различные производственно-хозяйственные, управленческие и иные функции.

     Отличие трудовых ресурсов от других видов  ресурсов предприятия заключается  в том, что каждый наемный работник может: отказаться от предложенных ему  условий; потребовать изменения  условий труда; потребовать модификации  неприемлемых, с его точки зрения, работ; обучиться другим профессиям и специальностям; уволиться с  предприятия по собственному желанию.

     Трудовые  ресурсы,  являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами на  предприятии возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров.  Для того чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей предприятия, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

     Важнейшей проблемой наличных трудовых ресурсов является их полная занятость и эффективное  использование, обеспечивающее экономический  рост и на этой основе - повышение  уровня и качества жизни населения. Оптимизация процессов формирования и использования трудового потенциала страны, района, производственного  коллектива и отдельного работника  возможна при условии эффективного управления трудовыми ресурсами  с учетом специфических условий  конкретных территорий, секторов и  отраслей народного хозяйства. Управление трудовыми ресурсами является центральной  проблемой управления общественным воспроизводством.

     Достаточная обеспеченность предприятий нужными  трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень  производительности труда имеют  большое значение для увеличения объемов продукции и повышения  эффективности производства. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт  в форме прибыли.

     Для повышения эффективности труда  необходимо создать оптимальные  соотношения между такими показателями, как численность и состав работников, производительность труда, объем выполняемых  работ, использование рабочего времени. Немаловажное значение для решения  этих задач имеет экономический  анализ труда.

     Трудовые  ресурсы относятся к социально-экономической категории, отсюда можно сделать вывод, что управление трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

     Таким образом, трудовые ресурсы считаются ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Беляцкий Н.П.  Управление персоналом: учебное  пособие. – М.: Книжный дом, 2005 – 352с.

2. Кафидов В.В.  Управление персоналом: учебное  пособие для вузов. – М.: Академический  проект, 2005 – 144с.

3. Кибанов А.Я.  Основы управления персоналом: учебное  пособие для вузов. – М.: ИНФРА  – М, 2005 – 304с.

4. Ципкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001 – 119с.