Управление развитием персонала

6. Поддержка корпоративной  культуры

Когда говорится  об обучении и развитии, мы предполагаем приобретение новых знаний, навыков, а также воспитание определенных стандартов поведения и культуры. Стандарты и культура общения в коллективе, сотрудничества и партнерства, обратной связи воспитываются годами, но дают очень хорошие результаты. Обучение и развитие здесь играют немаловажную роль. Что вкладывается в нового сотрудника с первых дней его работы, какие ценности, принципы, стандарты ему прививаются, то и будет затем в значительной степени определять его/ее результаты. Как говорится, «что посеешь, то и пожнешь».

Поэтому в некоторых  компаниях воспитывают будущих  руководителей исключительно внутри системы. Например, МакДональдз растит свои кадры от первой позиции —  работника ресторана.

Для сотрудника: справедливость и открытость, работа в среде единомышленников, единые ценности и принципы, уважение и доверие.

7. Подготовка нового  сотрудника

Увы, но рынок  всегда лимитирован и бывает трудно найти идеального кандидата, который  бы соответствовал всем требованиям. Гораздо  чаще приходится поступаться при выборе кандидатов некоторыми менее важными качествами и принимать как факт необходимость его обучения и развития на рабочем месте.

Для сотрудника: поддержка с первых дней, уверенность.

8. Мотивация персонала

Возможности обучения и развития в опросах мнений сотрудников получают очень высокую оценку, являются одним из определяющих критериев при поиске работы. Те компании, которые инвестируют средства и умело управляют обучением и развитием, отмечают значительное влияние этих программ на повышение уровня удовлетворенности сотрудников, улучшения морально-психологического климата в коллективе, уменьшение текучести кадров.

Для сотрудника: в большинстве своем люди обучаются  с большим энтузиазмом. Ведь основная ценность наемного сотрудника — его знания, навыки и умения. Поэтому, работа в компании, где человек постоянно развивается и приобретает для себя «дополнительную» ценность, очень важна и интересна для него.

В нашей компании Астелит — операторе мобильной  связи LIFE:) — в июне 2005 года была разработана и объявлена программа развития для талантливых людей «Покори свою следующую вершину». Основная ее задача — подготовка будущих лидеров компании. Это связано с тем, что во время запуска продукта и стремительного развертывания сети в компании работает много иностранных специалистов, но в ближайшее время их необходимо будет заменить на украинских менеджеров. Программа «Покори свою следующую вершину» предполагает индивидуальные программы стажировки и обучения в течение 3–6 месяцев для 6–8 лучших кандидатов в компании Turkcell, которая является нашим основным инвестором и одним из пяти наиболее мощных операторов мобильной связи в Европе.

Чтобы сделать отбор кандидатов на эту программу максимально объективным и рассмотреть не только уже проявившиеся способности, но, возможно, и скрытые потенциальные возможности людей, мы пригласили внешнюю консалтинговую шведскую компанию, нашего партнера с программой коучинга для высшего и среднего руководства.

Когда был объявлен набор на программу «Покори свою следующую вершину» и критерии отбора, мы ожидали получить до 100 анкет участников. Каково же было удивление менеджерского  комитета, когда на программу подали заявки 187 человек!

9. Помогает создавать  конкурентные преимущества

Легко скопировать  технологии, процессы, системы или  новую идею. Гораздо труднее скопировать  команду единомышленников, эффективно взаимодействующих. Очень трудно скопировать  темпы продуцирования и запуска идей, культуру работы в команде. Постоянно обучающаяся компания стимулирует сотрудников создавать идеи, находить нестандартные решения и походы в решении поставленных задач. В таких компаниях, как правило, работает много команд из представителей различных функциональных групп по управлению проектами.

Для сотрудника: востребованность, самореализация, творчество, уважение и признание, возможность  работать в коллективе профессионалов, гордость за свой результат, коллектив, компанию.

Итак, обучение и развитие персонала для компании и отдельного человека, все вышеперечисленное, можно свести к нескольким главным моментам:

• конкурентоспособность;
• новые возможности;
• постоянный рост;
• дополнительная стоимость;
• уверенность;
• культура взаимоотношений.

 

 

Обучение  и развитие как  бизнес-процесс 

Подход к обучению и развитию в компаниях разный, он зависит от культуры, традиций, уровня развития компании и ее руководителей. Эволюцию обучения и развития можно  представить примерно так:

○ Сначала появляются отдельные, спонтанные требования к обучению. Менеджеры, видя, что их сотрудники не показывают нужный результат, как правило, инициируют обучающие программы. При этом заказ, как правило, делается «на вчера», например, срочно надо обучить сотрудников отличным навыкам обслуживания. Такая потребность может быть решена с помощью внешней тренинговой или консалтинговой компании. Недостатки такого подхода — нет анализа реальных потребностей, может присутствовать эффект айсберга, так как причина кроется не только в навыках сотрудников. Как правило, в таком обучении нет комплексного и системного подхода.

○ Затем в  компании может развиться отдельное  подразделение по обучению и развитию персонала с закрепленными сотрудниками (внутри департамента персонала или  отдельно). Здесь уже появляются первичная системность и организация.

○ Целесообразно  создание в компании внутренней библиотеки.

○ Одним из высших этапов развития обучающей системы  являются корпоративный университет  или обучающий центр, где накапливаются  и хранятся знания организации.

Как показывает анализ, «…знания у сотрудников  компаний накапливаются со скоростью, которая не на 100%, а в 100 раз или  на 10 000% превосходит скорость накопления знаний научными учреждениями…» [Нордстрем  и Риддерстрале «Бизнес в стиле  фанк»].

Роль HR-менеджера  также эволюционирует. От администратора обучающих программ, статиста и помощника  в их организации до консультанта и эксперта в вопросах развития персонала, затем к бизнес-партнеру в вопросах планирования программ по персоналу, и  наконец, к лидеру перемен, который инициирует и внедряет жизненно важные для бизнеса изменения.

С чего начать?

Выстроить бизнес-процесс  управления обучением и развитием  персонала.

Этапы, которые он может  включать:

1. Определение целей и стратегии компании.
2. Определение потребностей в обучении и развитии.
3. Разработка плана обучения и развития.
4. Составление бюджета.
5. Поиск компаний-провайдеров и подготовка программ.
6. Создание и развитие собственной базы.
7. Оценка эффективности программ обучения и развития.

Посмотрим, как можно определить потребности в развитии и обучении персонала и выделить приоритеты.

Потребностей  может быть много  и их можно представить  в виде нескольких категорий:

• Менеджерские и лидерские потребности.
• Функциональные потребности в определенных навыках, качествах.
• Поведенческие потребности, определенные корпоративной культурой, ценностями компании.

Существуют  различные методы для проведения оценки:

1. Анализ планов развития компании: краткосрочные и долгосрочные планы.
2. Аудит компании и персонала, центры оценки — внешние и внутренние; 360 градусов, обратная связь.
3. Системы оценки работы и повышения производительности труда.
4. Опрос руководителей.
5. Опрос мнений сотрудников.
6. Опросы мнений клиентов.
7. Результаты работы компании.
8. Статистика увольнений; причины увольнения; собеседование при увольнении.

Этот анализ потребностей показывает так называемый разрыв между желаемым и реальным результатами.

После того, как  определен разрыв желаемого и  действительного, можно перейти  к планированию развития и обучения. Здесь важно выделить приоритеты, т. е. критически важное, без чего компания не сможет оставаться успешной. Фокус и эффективность инвестиций — важный критерий определения приоритетов.

Легче всего  покрыть функциональные потребности, уменьшить разрыв между желаемым и действительным в знаниях и навыках. Для этого, как правило, планируется тренинг, семинар, стажировка и т. д.

Сложнее покрыть  разрыв в лидерских и поведенческих  качествах. Здесь потребуются большие  усилия более длительное время.

Затем необходимо составить план и просчитать бюджет.

Здесь уместно  привести слова Рея Крока —  основателя корпорации МакДональдз: «Если  вы считаете профессиональное обучение дорогостоящим, подумайте о стоимости  невежества».

Составление бюджета  — болезненная процедура. Случается так, что бюджет на обучение и развитие, равно как и другие программы по персоналу, не так легко обосновать и получить, поскольку велик риск возврата вложенных средств. Поэтому здесь так важен этап анализа и оценки потребностей для обоснования плана и бюджета, а затем и мониторинг результатов обучения и развития, их эффективность, что является важным аргументом для обеспечения будущих инвестиций в эти программы.

Существует множество  противоречивых мнений, кто должен платить за обучение и кто должен быть ответственен за его результаты. Накоплен опыт разделения ответственности между компанией и сотрудником, когда и платят, и несут ответственность обе стороны.

Это довольно новый  и прогрессивный подход. Он обеспечивает большую инициативу и вовлеченность  сотрудника в процесс обучения и развития — от определения приоритетов до выбора провайдера.

Хотя традиционный вариант, когда компания определяет приоритеты и вкладывает деньги в  обучение, выглядит более благоприятным  с точки зрения мотивации и  удержания сотрудников, имиджа компании. Есть компании, которые вкладывают в обучение и развитие персонала до 7% оборота!

После того, как  утвержден бюджет, идет работа по реализации планов. Изучаются внешние и внутренние ресурсы.

В зависимости от потребностей определяются методы и инструменты обучения:

Обучающие программы:

• тренинг, семинар;
• программа ориентации для нового сотрудника.

Практика:

• управление проектами;
• замещение руководителя на время отпуска;
• стажировка на других рынках, в других компаниях;
• ротация, смена должности, работа в разных функциональных подразделениях;
• работа в межфункциональных группах.

Саморазвитие:

• самостоятельные задания в программе обучения;
• профессиональная обучающая литература;
• периодические издания;
• информация из Интернет-сайтов;
• участие в конференциях, презентациях;
• е-обучение (через Интернет-доступ к программам обучения компании).

Развитие  через обучение других:

• подготовка и проведение обучающих программ для коллег;
• наставничество;
• подготовка политик, процедур и инструкций в отношении бизнес-процессов.

Индивидуальный  план развития (Управление Рабочими Показателями и Оценка Работы/ Performance Management System):

• постоянная обратная связь;
• наставничество;
• коучинг;
• оценка выполнения (что?, как?) и индивидуальный план развития.

 

 

Рентабельность обучения и развития

Бизнес требует  разумного использования инвестиций, поскольку они должны приносить  прибыль, т. е. иметь так называемый возврат на вложенные средства.

Встречаются ситуации, когда компания вкладывает немалые  средства в развитие человека, а он внезапно сообщает, что уходит из компании. Что делать в таком случае? Больше не вкладывать деньги в обучение и развитие? Но этого нельзя допускать, так как велик риск того, что квалификация сотрудников станет не соответствовать требованиям бизнеса.

Брать подписку от сотрудников, что они обязуются  вернуть деньги, потраченные на их обучение, — вряд ли сработает в  рамках существующих законов.

Конечно, небольшие  компании, которым сложно инвестировать  значительные средства в обучение, могут находить решения о вложении совместных инвестиций работника и работодателя. Однако не каждый сотрудник имеет такую возможность, да и захочет ли он это делать, а для бизнеса важен результат.