Управление предприятием на примере ООО Колосок

     Активные  пути покрытия потребности в персонале:

• организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
• организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);
• организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
• организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;
• организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

    Пассивные пути покрытия потребности  в персонале:

• организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
• организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПУТЕЙ ПОКРЫТИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ ОРГАНИЗАЦИИ 
   

     Рыночная  экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование  кадрового потенциала. Для того чтобы  этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

     Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

     Кадровая  политика нашей страны должна опираться  на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества и  осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций — основного звена управления народным хозяйством.[1.c187]

     Основной  задачей при найме на работу персонала  является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом. Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

     Преимущества  и недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала приведены в таблице 1. 

     Таблица 1 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала 

     Наем  персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора[2,c46-47].

     В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы. Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

     Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

     Для удовлетворения потребностей организации  во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы.

     Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

     При обращении к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.[2,c.315-317]

     Любая НR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами: мотивированность, личностные качества, профессиональные качества.

     1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании  по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.

     2. Личностные качества характеризуют,  как человек «впишется» в организацию.

     3. Мотивированность. Человек должен  быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена.

     На  практике существуют разные подходы  к формулировке требований к кандидатам.

     Как правило, применяются следующие  инструменты:

     − должностная инструкция;

     − квалификационная карта;

     − модель компетенций;

     − модель рабочего места;

     Должностная инструкция является одним из видов  формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

     При использовании должностной инструкции для оценки кандидата на вакантную должность специалист, осуществляющий оценку, должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, особенно для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности.

     Поэтому в современной практике рекрутмента  многие организации стали создавать  в дополнение к должностным инструкциям (а в последнее время вместо них) другие документы, описывающие, какими качествами должен обладать сотрудник для успешной работы на конкретной должности. К таким документам относятся квалификационные карты и модели компетенций.

     Квалификационная  карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками – иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность.

     Поскольку в ходе отбора определить наличие  квалификационных характеристик значительно легче, чем выявить наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией. Кроме того, в отличие от должностной инструкции, использование квалификационной карты также дает возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой.

     Однако  применение квалификационной карты в качестве критериев отбора позволяет оценить в большей мере формальные характеристики кандидата, фокусируясь на его прошлом и оставляя в стороне его личностные характеристики, а также потенциал профессионального развития. Поэтому в современной практике рекрутмента квалификационная карта дополняется моделью компетенций.

     Модель (профиль) компетенций. На сегодняшний момент подход к оценке персонала, базирующийся на понятии компетенции является наиболее распространенным. Для того чтобы раскрыть сущность этого понятия наиболее адекватно, приведем несколько определений этого термина, принадлежащих различным авторам.

     Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. (С.В. Шекшня).

     Термин  «компетенция» определяет нечто, что  должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании (Ч. Хэндлер).

     Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы) (С. Иванова).

     Последнее определение в большей степени  раскрывает понятие компетенции  с точки зрения рекрутинговых мероприятий, т.к., как правило, оценка производится по двум направлениям:

     1. личностные характеристики (поведенческие  компетенции);

     2. оценка знаний и навыков в  профессиональной области.

     Такое распределение не следует рассматривать  как классификацию компетенций, т.к. каждая организацию формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетенции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и формулирование) компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании.

     Следует подчеркнуть, что понятие компетенции (в том числе, ключевой) касается не только отдельно взятого человека, работающего в организации, но и всех ее сотрудников в целом.[3,c105-106]