Управление персоналом

 

Этапы процесса набора персонала:

Этап 1. Расчет и  планирование потребности в персонале

Планирование потребностей в персонале является начальной  ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

В основе стратегического  определения в потребности персонала  лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим  их наличием. При обосновании качественного  и количественного состава персонала  должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы.

Определение потребности  в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов  и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным  образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных  ресурсов.

2. Расчет будущих  потребностей.

3. Программа удовлетворения  потребностей в персонале. 

Следует отметить, что процедура  расчета потребности в персонале  максимально эффективна только в  случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим  и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.

Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа  потребностей в работе. Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых  бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими  необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками и новый человек  в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил уверенность в  необходимости дополнительного  персонала, то можно смело приступать к его подбору.

 

Этап 2. Формирование требований к вакантной должности  или разработка моделей рабочих  мест.

Существуют несколько  методов анализа содержания работы:

– наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых  им задач и действий;

– сбор информации посредством  собеседования с работником или  его непосредственным начальником;

– работник дает описание своей  работы и требований к ней, заполняет  вопросник.

На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и  умений.

Чтобы четко представлять себе, какой работник необходим, нужно  разработать модель рабочего места  будущего специалиста. Существует много  методик осуществления этой деятельности. Модель рабочего места включает в себя 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби, вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии.

Развернутые характеристики позволяют сформулировать минимальные  и максимальные требования к будущему работнику по конкретной вакансии.

Этап 3. Определение  регламента процедуры подбора персонала.

Обычно регламент включает в себя мероприятия по процедуре, сроки, необходимые на подбор, должностных  лиц, ответственных за исполнения мероприятий  и необходимые документы по каждому  мероприятию.

Стандартно выделяются следующие  мероприятия:

1) Объявления о наличии вакантных мест в СМИ;

2) Представление документов в отдел кадров;

3) Собеседование;

4) Оценка работников, прошедших процедуру собеседования;

5) Оформление документов, необходимых для приема на работу;

6) Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия;

7) Прием на работу с испытательным сроком.

Утверждение руководителем  регламента подбора делает документ обязательным для исполнения подчиненными. Очень помогает сэкономить значительное время структурирование действий на данном этапе. Этот этап особенно важен в компаниях со сложной структурой, в которых решение о приеме кандидата на должность поэтапно принимается разными категориями руководителей, где в процедуре задействовано несколько исполнителей.

Необходимо подготовить  пакет документов, необходимых для  рассмотрения кандидата на вакансию. Сделать его можно, используя  должностные инструкции и требования к работнику данной должности. Стандартный  бланк позволит запросить биографические данные и в то же время даст основу для сравнения дополнительно  к информации, полученной из анкеты.

На этой основе можно будет  построить программу проведения собеседования. Важно, чтобы любой  бланк с набором вопросов имел минимальный перечень информации о  кандидате.

Этап 4. Отбор подходящего  работника

Окончательное решение при  отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть  претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен  на рисунке 1.

 

Рис. 1. Процедура  процесса отбора персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть

 

Задача 1

 

Среднесписочная численность  работающих на предприятии 1650 чел. В течение года уволено по разным причинам 220 чел., в т.ч. по личному желанию и за нарушения 125 чел. Принято на работу – 210 чел. Рассчитать коэффициенты оборота: по приему, увольнению, коэффициент текучести.

Решение:

1) Коэффициент оборота  по приему есть отношение количества  принятых работников к среднесписочной численности персонала.

 

2) Коэффициент оборота по выбытию есть отношение всех уволенных к среднесписочной численности работников (в процентах).

 

3) Коэффициент текучести есть отношение уволенных по собственному желание и за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников (в процентах).

 

 

Задача 2

 

Рассчитать потребность  во внешнем наборе для торговой крупной организации, если можно перевести из собственных различных подразделений 11 чел. Планируется увеличить объем товарооборота на 15% при неизменном уровне производительности труда. Численность базового периода – 240 чел.

Решение:

Если производительность труда не увеличивается, то прирост  численности будет пропорционален приросту объема выпуска, т.е. 15%.

DЧ = 240 х 0,15 = 36 чел.

36 – 11 = 25 чел. – потребность во внешнем наборе

 

Заключение

 

В данной контрольной работе подробно рассмотрен вопрос сущность и этапы набора персонала. В рамках целей и задач, поставленных во введении, в работе описаны основные определения процесса набора персонала, рассмотрены источники набора персонала (они бывают внешние и внутренние), изучены этапы отбора. К этим этапам относятся: расчет и планирование потребности в персонале, формирование требований к вакантной должности, определении регламента процедуры подбора персонала, отбор подходящего работника. В рамках четвертого (основного) этапа набора в третьей главе описаны процедуры, применяемые при подборе подходящего работника из нескольких кандидатов, к ним относятся: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность, анкетирование, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, анализ документов кандидатов. Кратко описана служба по работе с персоналом.