Управление персоналом в организации и пути повышения эффективности деятельности» (на материалах Ветковского райпо)

Управление  трудовыми ресурсами включает в  себя следующие этапы (рис. 1.3.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

 

Рис 1.3.1 Управление трудовыми ресурсами.

 

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно  в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в  том, что если вам удалось найти  нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа  по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Многие из быстрорастущих компаний молоды и неопытны в кадровых вопросах. К счастью, есть у них и ряд преимуществ — характерный для них энтузиазм и ясность перспективы, типичные для победителей, что может облегчить решение проблем и придать неопределенности некую привлекательность. Компании «Дейта Свитч», производящей системы коммутации и управления для ЭВМ, в 1981 г. было всего 4 года, когда ее объем сбыта резко возрос почти в три раза. В то время компания использовала неформализованную и децентрализованную процедуру найма работников — набор, собеседование и отбор проводили начальники отделов. В компании не было отдела кадров. Ее первая реакция на неожиданный бум заключалась в том, чтобы продолжать поступать так, как она действовала раньше. «Мы просто продолжали нанимать большее количество работников, чтобы удовлетворить спрос», — говорит Сиско (вице-президент компании «Дейта Свитч» по эксплуатации). Когда появились деньги, увеличили штат коммерсантов. По мере возрастания числа заказов, увеличивали численность производственников и, наконец, как бы спохватившись, компания начала создавать инфраструктуру для управления своим ростом. Лишь в апреле 1982 г., когда потребность в новых служащих приобрела критический характер (численность служащих в течение следующих восьми месяцев возросла со 139 до 250 человек), компания наняла начальника отдела кадров. Поиск достаточного количества нужных людей оказался одной из наименее сложных проблем нового начальника. «Когда компания растет такими темпами как наша, — говорит Давид Гольдштейн, начальник отдела кадров компании, — она выходит в «свет», а это большой источник для набора рабочей силы».

Наиболее трудной проблемой для «Дейта Свитч» оказалась адаптация этого невероятного числа новых лиц в компании. «Я думаю, — говорит Гольдштейн, что нам удалось справиться с этой проблемой с помощью наших новых программ профориентации и информации. Хорошая информация — это ключ, то, что связывает людей воедино в период взрывного роста. Это не следует упускать из вида».

Сиско отмечает, что компания изложила на бумаге свои устные принципы организации, а сейчас она собирается опубликовать свой первый справочник для работника. Она также формализовала процедуру найма. Руководители отделов передают свои заявки в отдел кадров, который и проводит предварительную работу с кандидатами. Окончательный отбор проводится начальником заинтересованного отдела. «Наша нынешняя задача, — говорит Сиско, — найм на будущее». «Мы достаточно уверены в нашей способности к дальнейшему росту и сознательно приняли решение пригласить на работу в компанию руководителей, которые пошли бы дальше того рубежа, на котором находимся сейчас, — поясняет Сиско. — Это предполагает определенный компромисс между тем, что я могу им платить сейчас и что мне будет нужно завтра. Но если мы собираемся расти и дальше, я должен найти возможность взять этих людей». Пока что эта цель представляется достижимой. Совсем недавно «Дейта Свитч» заполучила высококвалифицированных директоров по производству, материально-техническому снабжению и обеспечению качества. «Это уже дает отдачу», — говорит Сиско, сияя. Компания «Майком Системе», занятая производством оборудования для передачи данных, которая входит в число 100 ведущих компаний и расположена в Чатсуорте, штат Калифорния, столкнулась с трудностями в привлечении и сохранении хороших сотрудников в условиях резкого развития наукоемких производств. Она решила справиться с конкуренцией, предложив своим служащим конкурентоспособную заработную плату и дополнительные льготы. Предложила программу льгот, действующую с первого дня поступления на работу — немедленное медицинское страхование, стоматологическая и глазная помощь, подарки к Рождеству стоимостью в 100 — 400 долл., база отдыха, занятия аэробикой, гитарой и английским языком для испанских и вьетнамских рабочих. Кроме того, некоторые работники административно-управленческого состава получали пособия для переезда, компенсацию по квартплате и льготное страхование жизни. Компания также реализовала ряд мероприятий по организации общения в коллективе, например, часто проводятся встречи различных слоев служащих, сплочению людей способствуют и два внутренних периодических издания для служащих.

«Это имело  большое значение для сохранения служащих», — говорит Роберт Уивер, вице-президент компании по вопросам финансов и администрации, количество служащих у которого с 1978 до 1982 г. увеличилось с 40 до 775 человек.

Компания «Интерграф Корпорейшн», Хантсвилль, штат Алабама, выявила проблему, характерную для многих ее быстро развивающихся коллег: как повысить квалификацию управленческого состава в условиях увеличения численности подчиненных. «Люди просто приходили и говорили, что они не хотят работать руководителями, потому что не способны управлять таким большим количеством людей», — говорит Диана Мейпл, директор по кадрам. Компания, занятая в сфере систем автоматизированного проектирования и управления производством, справилась с ситуацией, разработав солидную программу подготовки кадров.

Компания «Шопсмит Инк.», производитель инструмента  из Вандалии, штат Огайо, которая начала процветать около шести лет тому назад, допустила ошибку, прибегнув к большому набору сотрудников, чтобы справиться с возрастающим объемом сбыта, который удваивался каждый год, а также с возросшим объемом переписки, возникшей при переходе от системы сбыта через оптовиков на прямые продажи. «Мы были не слишком разборчивы, когда принимали народ, — признает президент Джон Фолкет. — Мы часто атаковали наши проблемы количеством, а не умением».

Компания не имела особых трудностей при наборе людей, она была сильным работодателем  в экономически неразвитом районе, но зачастую нанимала не лучших людей или слишком много. Через некоторое время годовая текучесть кадров составила 20%. «У нас возникли проблемы учета. Вы принимаете еще шесть клерков и они приступают к работе, — поясняет Фолкет. — Но теперь у вас имеются эти шесть, да еще шесть, с которыми вы начинали, хотя, если бы все шло нормально, то с этой работой могли бы справиться всего четыре человека. Когда вы принимаете по 300 новых служащих в год (а в период бурного роста с 1978 по 1982 гг. компания увеличила число работающих с 211 до 1280 человек), вам иногда может потребоваться года два, чтобы осознать ошибку».

Одна из наиболее важных последних разработок в области  управления человеческими ресурсами  связана с созданием программ и методов повышения качество трудовой жизни. Дж. Р. Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».

В Соединенных  Штатах внимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали несколько  общественных и частных организаций, таких, как Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайский центр качества трудовой жизни.

Интерес к качеству трудовой жизни распространился  и в других промышленных странах  Запада.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна  быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда  должна быть чистой, с низким  уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны  принимать участие в принятии  решений, затрагивающих их и  работу.

6. Должны быть  обеспечены гарантия работы и  развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть  обеспечены средства бытового  и медицинского обслуживания. [16, с 402]

Рассмотрев  роль и значение кадрового менеджмента  в обеспечении эффективности  производства, можно сделать вывод  о том, что успех  работы  любого  предприятия  о(рганизации,  фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием в корне изменяет выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения  эффективности  производства  как  условия конкурентоспособности  предприятия.  Все  большее  значение  начинает приобретать  социальная  направленность  в  кадровой  работе,  которая выражается в учете интересов работника, повышении мотивированности труда.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив  любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает и  уже рассмотренные нами методы, в  том числе децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ВЕТКОВСКОМ РАЙПО

2.1 Организационно-экономическая  характеристика Ветковского райпо

 

Ветковский  район расположен на востоке Гомельской области и граничит с Чечерском, Буда-Кошелево, Добрушом, Гомельским районом и Брянской областью Российской Федерации. Через г. Ветку проходят автомобильные пути протяженностью 198 км. до границы с Российской Федерацией и др. районов Гомельской области, граничащих с Ветковским районом.

На 1 января 2009 года в 81 населенном пункте Ветковского района проживает 19,4 тыс. чел., в том числе сельского населения - 11,3 тыс. чел., городского - 8,1 тыс. чел..

Ветковское райпо является предприятием потребительской кооперации Республики Беларусь, занимается торговой, заготовительной деятельностью, общественным питанием, производством потребительских товаров, оказанием транспортных услуг предприятиям и платных услуг населению.

Торговую деятельность в районе осуществляют потребительская  кооперация (удельный вес Ветковского  райпо в розничном товарообороте района занимает 54,21%, в 2009 г. он составил 54,34 %), ведомственная торговля местного рынка, индивидуальные предприниматели и прочие торгующие системы  составляют 45,79% (см. табл. 2.1.1 и рис. 2.1.1)

 

Таблица 2.1.1 Доля рынка, занимаемая потребительской кооперацией в общем товарообороте Ветковского района за 2009-2010 гг.

(млн р.)

Показатели	Годы		Отклонение, (+;-)
	2009	2010
Общий товарооборот всех торгующих систем, млрд. руб.	30317	35427	5110
Розничный товарооборот предприятий потребкооперации, млрд. руб.	16474	19205	2731
Удельный вес  товарооборота потребкооперации в  общем товарообороте, %	54,34	54,21	- 0,13

 

Рис 2.1.1 Структура рынка Ветковского района за 2010 г.

 

 

Структура райпо представлена следующим  образом: (рис. 2.1.2).

 

Рисунок 2.1.2 Структура  Ветковского потребительского общества по состоянию на 01.01.2011 г.

Торговлю в райпо  осуществляют 50 магазинов  торговой площадью 5600 кв.м., что составляет 299 кв. м. в расчете на 1000 жителей при нормативе 260 кв. м. Обслуживание жителей 56 малонаселенных пунктов, не имеющих стационарной розничной сети с численностью 1140 человек осуществляют  3 автомагазина. Из общего количества магазинов в настоящий момент 37 магазинов осуществляют торговлю продовольственными товарами, 10 магазинов – непродовольственными товарами, 3 магазина «Товары повседневного спроса».

 По состоянию  на 01.01.2011 г. имеется 3 предприятий  общественного питания на 2280 мест, 1 магазин-кулинария, 1-магазин «Кумпячок», 1 буфет, 1 павильон, 1 киоск , 1-летнее кафе, кондитерский цех и цех полуфабрикатов.