Управление персоналом в организации и пути повышения эффективности деятельности» (на материалах Ветковского райпо)

 

Q – объем произведенной продукции (тыс. руб.).

H_ч – норматив численности на 1 тыс. руб. произведенной продукции.

К_h – поправочный коэффициент на инфляцию.

Все  перечисленные  методы  позволяют  расcчитать  общую потребность  персонала  однако  в  процессе  функционирования предприятия  возникает  необходимость  определить  фактическую потребность  в  персонале.  Расчет  фактической  потребности  учитывает покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление.

К  плановому  выбытию  персонала  относятся  сокращение численности  в  связи  с  реорганизацией  производства,  реорганизацией структуры,  направлением  сотрудников  на  обучение,  стажировку, выходом на пенсию.

В  этих  случаях  выбытие  персонала  можно  спрогнозировать  и принять меры по дополнительной потребности работников.

Большую  сложность  для  планирования  представляет  выбытие персонала по внеплановым  причинам. К ним относятся увольнение  по собственному  желанию;  увольнение  за  нарушение  трудовой  и производственной  дисциплин,  продолжительная  болезнь  работника, дополнительный отпуск по учебе, незапланированный уход на пенсию, призыв  в армию и т.д.

 Дополнительная  потребность  в  персонале   определяется  по следующим формулам 

1.  Ч _д. = Ч _к.г.  – Ч _н.г.,  где                                                                        (4)

Ч _д.  – дополнительная численность персонала;

Ч _к.г. – численность на конец года;

Ч _н.г.  – численность на начало года.

 

2. Ч _д. = Ч _пл.– Ч _о, где                                                                              (5)

Ч _пл. – потребность персонала в плановом периоде;

Ч _о – численность персонала в базисном периоде.

Ч _д. = Ч _пл. * К _выб., где                                                                              (6)

 К _выб. – среднегодовой коэффициент выбытия, за ряд последних лет.

Дополнительная  потребность  персонала  должна  быть сбалансирована с соответствующими источниками ее обеспечения.

При  решении  проблем  обеспечения  предприятия  персоналом используется система балансовых расчетов, их несколько:

• балансовый расчет потребности в персонале в профессиональном разрезе;
• балансовый  расчет  переподготовки  и  перераспределения персонала;
• балансовый  расчет  удовлетворения  потребности  персонала  за  счет внутренних и внешних источников.

Для  специалистов  и  служащих  существует  ряд  других  методов расчета текущей  и перспективной потребности.

Текущая потребность  – это необходимая численность  специалистов на  отчетный  год.  Показатель  служит  основой для планирования перспективной потребности,  а также исходной  базой для внутри производственного распределения специалистов.

Перспективная потребность планируется на срок от 3 до 5 лет.

Рассмотрим  методы  расчета  перспективной  потребности  в специалистах. Самым распространенным методом считается – штатно- номенклатурный.  Для расчета численности персонала требуются следующие исходные данные:

• основные показатели развития предприятия на перспективу;
• типовая  номенклатура  должностей,  подлежащих  замещению специалистами с высшим и средне специальным образованием;
• штатное расписание. 

Штатное  расписание  содержит  сведения  о  численности соответствующих  категорий  (единиц)  по  каждой  должности. Требования, предъявляемые к той или иной  должности,  содержатся  в квалификационной характеристике, состоящей из трех разделов:

-  обязанности  специалиста; 

-  что должен  знать специалист;

-  что должен  уметь специалист.

На  практике  наиболее  широкое  применение  получил  самый универсальный,  надежный – это  нормативный  метод,  основанный  на применении норм выработки, норм времени, норм обслуживания, норм управляемости, норм соотношений, норм численности и т.д.

В условиях рынка  и конкуренции, ранее действующие нормы стали не  приемлемыми,  так  как  в  них  закладывались  большие  резервы  времени. [8, с 48]

 

1.2 Оценка кадрового потенциала  и формирование кадрового резерва

 

Оценка  персонала  осуществляется  для  определения  соответствия работника  вакантному  или  занимаемому  рабочему  месту (должности)  и выполняется  различными  способами (оценка  потенциала  работника, оценка индивидуального вклада или аттестация как комплексная оценка).

В настоящее  время существуют несколько систем оценок специалистов:

• метод  аналитической  оценки:  аттестационная  комиссия рассматривает письменную характеристику — отзыв на работника и проводит с ним собеседование;
• система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов, процентов, очков (рейтинг, рейтинговая шкала);
• ранжирование («выстраивание» персонала по ранжиру): в результате ранжирования  руководитель (аттестационная  комиссия)  может сравнивать сотрудников между собой с последующими выводами;
• ситуативная  оценка — в  качестве  шкалы  для  оценки  используется описание  демонстрируемого  поведения  работника  в  конкретной ситуации,  для  чего  разрабатывается  описание  эффективных  и неэффективных  примеров  поведения  во  время,  например,  приема посетителей, заключения договоров с партнерами, и т. д.;
• оценка  по  достижению  целей — метод  эффективен  для управляющего  персонала.  Отличительные  черты:  ориентация  на выполнение конкретной цели; концентрация на определенных целях;
• установка  на  общие  цели,  с  тем  чтобы  убедиться,  что  персонал воспринимает ошибки как личные проблемы.

На  практике  наиболее  распространенным  методом  является  метод аналитической  оценки, а все более популярным (особенно за рубежом) — метод  оценки  по  достижению  целей,  который  по  существу  становится составной частью системы управления организацией по целям.

 Оценка  деятельности  работника  организации — это   определение эффективности  выполнения  им  делегированным  ему  обязанностей. Основным методом оценки является  аттестация. Аттестация – это  форма комплексной  оценки  кадров,  по  результатам  которой  принимаются решения  о  дальнейшем  служебном  росте,  перемещении  или  увольнении работника. Основные задачи аттестации:

• определение  служебного  соответствия  работника  занимаемой должности;
• выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
• стимулирование роста профессиональной компетенции работника;
• определение  направлений  повышения  квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
• внесение  предложений  о  перемещении  кадров,  освобождении работника  от  должности (увольнение),  а  также  переводе  на более (иди менее) квалифицированную работу.

В  ходе  подготовки  к  аттестации  руководитель  предприятия  издает приказ,  в  котором определяются  сроки ее  проведения,  устанавливается перечень  работников,  подлежащих  аттестации,  утверждается  состав аттестационных  комиссий  и график,  формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации.

При  проведении  аттестации  исходят  из  следующих  основных принципов:  законность;  равное  право  граждан  на  любую  должность  в соответствии  со  способностями  и  профессиональной  подготовкой  без какой-либо  дискриминации;  профессионализм  и  компетентность; гласность;  экономическая,  социальная  и  правовая  защищенность; ответственность  за  ненадлежащее  исполнение  своих  должностных обязанностей.

По результатам  аттестации работника аттестационная комиссия дает одну из следующих рекомендаций:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует  занимаемой  должности  при  условии  улучшения работы  и  выполнения  рекомендаций  комиссии  с  повторной аттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности. 

Оценку квалификации работника следует осуществлять комплексно и  основываться  на  учете  специфики  труда  той  или  иной  категории работников  и  достигаемой  результативности  в  работе.  Результаты голосования  определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый  работник  признается  соответствующим  занимаемой должности.

Кадровый  резерв – это  группа  служащих,  обладающих способностями к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым  к  определенным  должностям,  подвергшихся  отбору  и прошедших дополнительную подготовку.

Можно выделить несколько типов резерва:

Социальный  резерв руководящих кадров - резерв в самом широком смысле  слова.  В  него  входят  все  работники,  и  не  только  данного предприятия.  Критерий  здесь  один - честный,  добросовестный  труд. Социальный резерв - это, прежде всего, творческая молодежь.

Потенциальный  резерв  образуют  руководители,  специалисты, рабочие,  удовлетворяющие  основным  требованиям  по  образованию, специальности,  возрасту.  Он  является  исходной  базой  формирования собственного резерва в каждом подразделении. Но потенциальный резерв весьма  неоднороден.  Этот  резерв,  как  правило,  представляет  собой контингент  перспективных  работников,  которые в будущем могут быть назначены на  руководящие должности.  В зависимости от  готовности  к руководящей работе  он  становится  источником  создания предварительного резерва.

На  первом  этапе,  при  комплектовании  потенциального  резерва, создается  контингент  перспективных  работников,  включая  молодых специалистов  и  тех,  кто  заканчивает  учебные  заведения  без  отрыва  от производства. В его состав входят кандидаты в предварительный резерв и затем - в  окончательный  с  вероятностью  не выше 50%. Потенциальный резерв  должен  быть  значительно больше  предварительного.  Чем выше качество  резерва,  тем он  мобильнее и в большей мере  обеспечивает преемственность перехода из одного вида в другой.

Предварительный  резерв  составляют  работники  из  потенциального резерва,  которые  с  большей  вероятностью,  чем  другие,  могут  быть назначены  на  руководящие  должности.  Этот  резерв  формируется  на основании сравнительных оценок управленческих качеств кандидатов.

В  окончательный  резерв  входят  только  те  работники,  которые  в наибольшей  мере  соответствуют  всем  критериям  его  формирования. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для  усиления  у  кандидатов  стимула  к  совершенствованию.  Между количеством  отобранных  кандидатов  и  числом  вероятных  вакансий  на практике  не  удается  достичь  соотношения  более  чем 2:1. Резерв формируется из кандидатов, не обязательно работающих в подразделении, куда предназначен резерв. 

Критериями  формирования  окончательного  резерва  являются результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени  управления  в  период  выдвижения  в  резерв.  Окончательное решение по выбору резерва из числа кандидатов принимает руководитель. В формировании  предварительного  резерва активно участвует трудовой коллектив; его представители выступают в качестве экспертов по оценке деловых качеств кандидатов.

Таким  образом,  при  реализации  программ  отбора  в  резерв организация должна провести оценку потребности в управленцах, времени их назначения и специфики деятельности. Только опираясь на это данные, целесообразно  проводить  отбор  в  кадровый  резерв  и  разрабатывать программы его подготовки.

Планирование  кадрового  резерва  имеет  целью  спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.  Оно  требует  проработки  всей  цепочки  продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового  резерва могут составляться в  виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от  особенностей  и традиций  различных организаций.  Можно сказать,  что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе  индивидуально  ориентированных  схем  замещения  лежат  типовые схемы  замещения.  Они  разрабатываются  службами  управления персоналом  под  организационную  структуру  и  представляют  собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест. [10, с 39]

 

1.3 Зарубежный  опыт управления персоналом в  организации

 

Важное значение имеет управление людьми для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная  ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.