Управление персоналом: традиционные методы и современные подходы

Из вышесказанного можно сделать несколько выводов. Во-первых, применение систем управления персоналом дает руководителю предприятия инструмент не только (и не столько) для работы с кадрами, но и для получения оперативной информации о реальной потребности в кадрах для выполнения производственных задач. Во-вторых, применение таких систем дает эффект самоорганизации системы управления предприятия на нижних уровнях управления за счет организации горизонтальных информационных связей между работниками. И, в-третьих, внедрение систем управления персоналом, построенных с использованием принципов троично-матричного анализа, вполне по карману практически любому предприятию.

В последние несколько лет парадигма управления еще более изменилась, о чем свидетельствует становление стратегического управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент персонала - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможности предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. В рамках нового подхода к управлению организации, функционирующие в различных сферах жизнедеятельности, получают огромные преимущества в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.

Сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса: где сейчас находится организация и ее персонал; в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы; как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства. Развитие персонала - одна из важнейших задач организации, поскольку если персонал не сможет эффективно решать задачи диктуемые временем, то организация потерпит полное фиаско в своей деятельности. Поэтому с каждым годом компании тратят все большие суммы на развитие персонала. Развитие персонала предполагает одновременное решение 3-х взаимосвязанных задач: повышение квалификации, подготовка резерва, и построение карьеры. Однако предприятия частую игнорируют два последних элемента, это же в свою очередь ведет к внутренней демотивации персонала и снижает эффективность их работы, поскольку сегодня успех в карьерной гонке неразрывно связывается с материальным благополучием, престижной работой, количеством подчиненных, масштабностью профессиональных задач, личными и коммерческими контактами.

Проблема построения карьеры имеет два аспекта: желание самого сотрудника строить свою карьеру и готовность предприятия помочь ему в этом.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: вертикальной карьеры - должностной рост; горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в  разных подразделениях одного уровня иерархии; центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье»". Поэтому дальше следует более детально остановится на анализе именно этих моделей.

Карьера «трамплин» широко распространена широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержатся на ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Карьера трамплин может быть вполне приемлемой для большинства специалистов в условиях рыночной экономики.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно, чтобы войти в новую должность. С ростом квалификации сотрудник поднимается по служебной лестнице. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнение менее интенсивной работы. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2г.). Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функции управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в организации. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет свою значимость и может иметь негативные последствия, поскольку некоторые из сотрудников не предрасположены к смене коллектива или должности.

Характерной особенностью модели карьеры «перепутье» является обязательная оценка сотрудника с целью выявления его профессиональных знаний и умения, потенциала и квалификации, здоровья. На основании результатов этой процедуры его либо рекомендуют на повышение должности либо происходит горизонтальное перемещение сотрудника или же понижение.

До начала перестройки, подход аналогичный японским методам построения карьеры был распространен и на отечественных предприятиях. Нередко сотрудник проходил путь от слесаря до директора завода. Существовали целые трудовые династии.

В коммерческих структурах, появившихся в период развития рыночных отношений, подобное развитие событий - редкость: сказываются особенности ведения бизнеса в современных условиях. Сегодня для построения кадровой политики, предусматривающей карьерное продвижение сотрудников, необходимо знать стратегию развития организации хотя бы в среднесрочной перспективе. В условиях нестабильности, столь свойственной отечественному рынку, сделать это крайне непросто. Кроме того, в штате компании должны быть хорошо подготовленные менеджеры по кадрам, способные грамотно разработать политику управления персоналом.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста. Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали из одного структурного подразделения в другое. На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник-личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки, тренинги и индивидуальное наставничество . На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля  за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям. Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой - не исключение.

Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: повышение эффективности управления компанией; повышение производительности;  снижение текучести персонала;  соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто  «вырос» до такой должности в стенах организации; работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

В основном вопрос использования современных информационных технологий в управлении персоналом сводится к автоматизации этих процессов. Эта проблема не нова, поэтому в настоящее время на рынке присутствует достаточно большое количество программных продуктов, которые позволят решить этот вопрос. [5]

4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСПУБЛИКЕ БЕЛАРУСЬ (В УСЛОВИЯХ  ПЕРЕХОДА ОТ ПЛАНОВОЙ К РЫНОЧНОЙ СИСТЕМЕ ЭКОНОМИКИ)

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий. Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству персоналом. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящих персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающей среды, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнеров по рынку. Таким образом, можно говорить о том, что процесс трансформации экономической системы от плановой к рыночной носит не эволюционный, а скорее революционный характер; речь идет не просто о необходимости изменения экономических структур как выражения уже сложившегося нового сознания, а о том, что изменение сознания составляет основную сущность этого процесса. Поэтому ориентироваться можно лишь на структуры, соответствующие реальному уровню развития сознания, что в свою очередь означает невозможность простого заимствования западных экономических моделей и необходимость создания своих собственных структур. В этом заключается сложная задача, стоящая перед руководящими сотрудниками предприятий  Республики Беларусь и других стран бывшего СССР. Она значительно превосходит задачи, решать которые призвано руководство фирм в странах с развитой рыночной экономикой. Ведь в процессе перехода к рыночной экономике вышеозначенные руководители должны не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем организационным процессом.

Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:

- Непрерывное, последовательное планирование;

- Сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

- Профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях;

- Количественное и качественное планирование должностей персонала;

- Структурирование и планирование расходов на персонал;

- Регулярное представление информации ос стратегии и деятельности предприятия;

- Введение в специальность;

- Повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается проведение методического и социально обучения;