Управление персоналом, система управления

Недостатки  функциональной структуры: Усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих  целей, чем общих, цепь команд  от  руководителя до исполнителя  увеличивается. Положительные стороны функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля. 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.1.5 Пример функциональной структуры. 

Функциональная  структура предполагает систему  подчинения и ответственности  в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области.

Одна  из разновидностей функциональной оргструктуры - дивизиональная. При ней такая степень централизации управления, что филиалы имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.

При дивизиональной  структуре происходит деление по продуктовому, региональному и  демографическому признаку, а также выделяют смешанную дивизиональную структуру управления. 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.1.7 Смешанная дивизиональная структура. 

Преимущества  функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определённых категорий персонала, освобождение линейных менеджеров от  более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: недостаточно чёткое представление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, тенденции к чрезмерной централизации.

К новым  прогрессивным формам организации  управления относится матричная  и квазииерархическая структура  управления, рис.1.8.а.          

Матричная структура - эта организационная структура предполагает одновременное использование в управлении корпорации обоих принципов  (продуктового и регионального). Таким образом, каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям сразу по двум направлениям - по виду продукции и по региону, где расположено предприятие (подразделение). Матричная структура позволяет организационно решить задачу меж функциональной координации и объединение различных видов деятельности, подчиняя их достижению поставленных целей, при этом эффективно сочетаются вертикальные и горизонтальные связи в управлении, достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации.

Квазииерархическа структура рассматривается на рис.1.9. Такой тип организационной структуры необходим для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом происходит укрупнение фирмы с тем, чтобы использовать эффект масштаба производства. Проблему гибкости управления решают путём децентрализации административных  структур за счёт создания  дочерних или ассоциированных фирм. 
 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.1.8.а  Матричная  структура управления. 
 

 
 
 

 
 
 
 

Рис.1.9 Квазииерархическая структура управления

Организационная структура кадровой службы, как уже  отмечалось, определяется её функциями, отражая каждую из них, и ориентированна на поставленные задачи (рис. 1.10)

 
 
 
 
 

Рис. 1.10 Место кадровой службы в структуре  организации. 

Одним из важнейших направлений в работе организации является работа с персоналом. Крупные корпорации уделяют особое внимание именно этой службе, т.к. от успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

 В  организациях с небольшой численностью  каждую кадровую функцию или  несколько может выполнять один  работник.

Из-за рыночных изменений, увеличения объёмов производства,  территориальной разобщённости в рамках одной корпорации, привели к децентрализации почти всех корпоративных штабных служб. В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри корпорации, разрабатываются различные модели организационных структур. Современная система управления организации, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

- должна  быть эффективна с точки зрения  политики бизнеса;

- регулярно  обновляться;

- обеспечивать  умеренную чувствительность к  изменению внешней среды.

При этом форма организации должна опираться на три столпа, каждый из которых отвечает одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется столп  « устойчивости »; для осуществления регулярной обновляем ости  столп « предприимчивости »; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - столп « ломки привычек » (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи). Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно отпочковывать  новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы. Подобные реорганизации проводят IBM, 3M, Microsoft, Сименс, Джонсон & Джонсон.

Подразделения носители функции УП - могут рассматриваются  в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и  роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом  и роль каждого специализированного подразделения по УП и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре фирмы. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.

Возглавляет  службу УП менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус  кадровой службы должен быть закреплён   юридическим документом « Положение об отделе кадров ». 

1.3Кадровое  обеспечение  

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб входят  юристы, психологи, экономисты, социологи и  т.д. Разумеется,  кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы  им нужна основательная  специальная подготовка

Исследования  прошлых лет показали, что в  кадровых службах было занято около 0,7 % от общего числа работающих в отрасли тогда, как зарубе жом в  службах УП  работало около 2% , т.е. численность кадровой службы определяется из расчёта  1 работник отдела УП на 130 - 150 работников. При этом у нас в стране наблюдается низкий уровень профессиональной подготовки  кадровиков. В отделах кадров работали  люди различных специальностей, не имеющие отношения к менеджменту персонала, отсутствовали специалисты в этой области. И, как следствие, к отделу кадров было пренебрежительное отношение, низкий организационный статус и невысокий уровень оплаты труда.

В зарубежных фирмах большое внимание уделяется  качественному составу службы управления персоналом и его положению в  оргструктуре. Наблюдается всё увеличивающееся  значение служб УП. Во многих фирмах вице - президентами являются начальники кадровых служб.

В последнее  время в России стало изменяться отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Большое внимание стало уделяться профессиональной подготовке  менеджеров персонала, их  непрерывному обучению. Открываются новые учебные заведения.  Отделу кадров целесообразно вступить в организацию по управлению кадрами, чтобы использовать её возможности в обмене опытом и повышать квалификацию своих работников. Например, Русский кадровый клуб, цель которого информационный обмен между профессионалами в области кадрового менеджмента. Клуб выпускает бюллетень « Персонал », который, по мнению, авторов должен стать заочным клубом. Известно, что нельзя качественно управлять персоналом, не опираясь на  опыт других организаций, как отечественных, так и зарубежных.

Количественный  состав служб УП определяется организационно - штатными структурами и уставом  организации. При  расчёте численности  работников  отдела руководствуются следующим:

- общая  численность работников;

- характерные особенности организации, связанные со сферой её деятельности, условиями работы, масштабом и проч.;

- социальная  характеристика организации. Структурный  и квалификационный состав персонала;

- сложность  и комплексность решаемых задач  по УП;

- техническое обеспечение управленческого труда.

К сожалению, до настоящего времени эффективных  общепризнанных методов определения  потребности  в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу. Это она может сделать следующими методами:

1. на основе многофакторного анализа функционального разделения труда управленческого труда. Выбирается 1-2 существенных фактора, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула, выражающая зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами;
2. экономико-математические методы на основе построения экономических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение пока ограничено;
3. в методе сравнения на базе анализа состав кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделение в них типовых или передовых организаций;
4. штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факторов, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подразделений и т.п. ;
5. метод расчёта по насыщенности. Насыщенность специалистами по кадрам определяется с помощью коэффициента насыщенности. Он исчисляется путём деления числа специалистов  по УП на каждые 100 или 1000 рабочих и служащих, занятых в организации;
6. экспертный метод основан на учёте мнений группы специалистов, суждения которых базируются на их профессиональной  компетентности. Обычно дополняет другие методы;
7. метод прямого расчёта - определение численности исходя из расчёта необходимых затрат на реализацию управленческих функций;
8. наиболее распространён расчёт через трудоёмкость (затраты труда или времени).

В настоящее  время  разработаны типовые нормы  на подготовку и оформление документов по делопроизводству. Зная трудоёмкость можно определить численность отдела (Ч): 

                                              Т5К

                                    Ч=     Ф п      , где

Т - общая  трудоёмкость всех работ, выполняемых  за год в отделе кадров, чел-часов;

К - коэффициент, учитывающий  затраты времени  на выполнение работы, на предусмотренных в общей трудоёмкости;

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника  за год, час (равен 1910 часов).

Для определения  численности персонала кадровой службы целесообразно использовать в качестве примерных нормативы времени  на работы по комплектованию и учёту кадров, которые были разработаны Министерством труда СССР в 1991 г. Они, безусловно, устарели, но тем не менее их можно использовать как ориентиры и как образец одной из методик, которую можно использовать с обязательной корректировкой, с учётом реальностей поставленных задач и функций кадровой службы.

За рубежом  численность работников определяется исходя из норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов (т.е. работников организации) обслуживаемых одним работником службы УП. В разных странах сложилось следующее соотношение:

В США  на 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;

в Германии на каждых 130-150 работающих – 1 работник;

во Франции  на каждых 130 работающих – 1 работник;

в Японии на каждых 100 работающих – 2.7 работника.

Указанные соотношения являются средними и  могут существенно отличаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. 
 
 
 
 

1.4 Нормативно - методическое  обеспечение службы  управления персоналом

Нормативно  - методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно -  методического,  организационно - распорядительного, технического, технико-экономического и экономического  характера, а также нормативно - справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.