Управление персоналом банка

     - организационные – стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;

     - правовые – авторитарные, автономные.

     Построение  и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления, потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.

     Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность  существенно снижается, если при  их построении не будут учитываться  социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.

     Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют  оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким  образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.

     Оплата  труда является самостоятельным  объектом. Здесь лишь отметим, что  без исследования поведения работника  в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.

     Если  оценивать нынешний этап развития организационных  форм стимулирования труда, то его можно  определить как переход от подкрепляющей  к опережающей форме стимулирования.

     Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в  коллективе, высокой информированности  работников о текущих и перспективных  планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.

     Имея  сложившийся фонд потребления, руководство  банка распределяет его между  работниками в соответствии с  выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

     В реальности эта форма организации  стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка". Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.

     В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое распространение конъюнктурные формы материального стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка.

     Опережающая форма стимулирования является более  сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей  измерения труда, норм труда, системы  промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.

     Не  случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.

     Социально-психологические  методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

     Использование социально-психологических методов  предполагает:

     1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

     2. Разработку мероприятий по развитию  социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

     3. Учебу руководителей по овладению  социально-психологическими методами  управления коллективом, подготовку  коллектива к приему социально-психологических  методов воздействия со стороны руководителей.

     Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

     Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

     - определения функций работника,  распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений  в процессе банковской деятельности  между подразделениями банка,  отдельными работниками;

     - подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют  методы стабилизирующего воздействия,  определяют порядок выполнения  работ, не предусмотренных документами  стабилизирующего (нормативного) характера; 

     - методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение, как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

     Организационные методы тесно переплетаются с  методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

     Важным  методом управления персоналом (его  составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой  персонала трудно соотнести с  каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

     Правовые  методы основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

     Применительно к управлению персоналом первые два  выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в  той мере, в какой работник сам или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка. 

     4.Мотивация персонала коммерческого банка 

     В таблице 1 представлены особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка  и приоритетные направления управления его персоналом.

Таблица 1- Факторы, влияющие на мотивацию.

     Из  таблицы видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

     Рассмотрим эти факторы более подробно.

     Группа  А : Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию.

     А1 : Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

     А2 : На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.

     А3:Высокая  степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков:

     - операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

     - ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.

     Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может  обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности  руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

     А4 : Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.