Управление кризисным предприятием

       «вертикальные» конфликты между  работниками разных уровней,

       одновременно снижая  мотивацию  к высокопроизводительному труду;

     . недостаточная информированность  работников не позволяет им

       эффективно выполнять должностные  обязанности, одновременно

       способствуя росту слухов, что  влечет за собой стрессовые  состояния у

       персонала;

     . нерациональное распределение работ  в подразделениях. Это порождает

       хронические стрессовые состояния  как у руководителей, так и  у

       рядовых работников;

     . необоснованное нормирование, неритмичное  снабжение производства

       комплектующими, несоответствие технической  базы, нерациональность

       графиков рабочего времени, плохие  условия труда и т.п. также

       порождают конфликты между рядовыми  работниками и администрацией

       предприятия.

          В процессе развития конфликта выделяются следующие три

    фазы:

    1) фаза  предконфликта – период накопления  противоречий, «критическая

       масса» которых, однако, еще не  достигнута;

    2) фаза  конфликта, когда достигнутая  «критическая масса» разногласий

       заставляет стороны конфликта  рассматривать противоречия как

       непримиримые;

    3) фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры  зависят от степени

       эффективности управления конфликтом  и могут быть  функциональными

       или дисфункциональными, что повлияет  в свою очередь, на возможность

       возникновения новых конфликтов.

     Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии     должно стать одной из приоритетных задач антикризисных  программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.

7. Антикризисный управляющий в системе управления персоналом

     В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет

качество руководства, способность основных менеджеров предприятия  решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь

современный  управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований  к  менеджеру  конца XX  столетия. От него, в частности требуется:

    а)  наличие глубоких знаний в  области управления предприятием;

    б)  высокая компетентность в вопросе  технологии производства в той

        отрасли производства, к которой  относится фирма по виду и

        характеру своей деятельности;

    в)  владение не только навыками  администрирования, но и

         предпринимательства, умение контролировать  ситуацию на рынках,

         проявлять инициативу и активно  перераспределять ресурсы фирмы

         в наиболее выгодные сферы  применения;

    г)  способность принимать обоснованные  и компетентные решения на

         основе согласования с нижестоящими  руководителями и

         работниками, также в сфере  распределение и оценка результатов

         участия каждого в их исполнении.

     Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано прежде всего на авторитете руководителя,

координирующего данную деятельность- антикризисного управляющего.

     Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем,

обусловленных его отношениями с трудовым коллективом  кризисного

предприятия:

- проблемы своей  собственной адаптации к новой   должности и, в связи с

   этим, к  новой профессиональной деятельности,  к новому социальному

   окружению;

- проблемы мобилизации  кадрового  потенциала предприятия  на реализацию

   антикризисной   программы.

       Для работников  предприятия, оказавшегося в условиях

системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности  управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и, достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

     Создание  подлинно эффективной системы  управления трудом на

предприятии процесс  длительный, требующий постоянных усилий  и

неослабленного  внимания со стороны администрации  на основе создания

высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения  их

высокого статуса  в структуре предприятия.

    Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих

ресурсов, которые  в настоящее время считаются  главным достоянием

предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     8. Заключение

     В условиях становления рыночной экономики  в нашей стране особое значение приобретают  вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую  эффективность любого производства. Как было показано, для организаций  в кризисных условиях все большее  значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

     - уход квалифицированных работников;

     - низкая исполнительская и трудовая  дисциплина персонала;

     - недостаточная квалификация персонала,  работающего в организации, недостаточный  уровень квалификации отдельных  руководителей;

     - неудовлетворительный морально-психологический  климат;

     - низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников  при решении производственных  проблем;

     - наличие проблемы «Мы – Они» (конфронтация администрации и  персонала).

     Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании  системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить  на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют  достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом. Стабильная работа и развитие предприятия зависит  от многих факторов, одним из которых  является профессионализм работников структуры управления.

     При выборе того или иного пути сокращения издержек на персонал необходимо помнить, что трудовым законодательством  предусмотрены гарантии и компенсации  при расторжении трудовых отношений  с работником. А отдельные категории  работников, например беременных женщин и инвалидов, вообще можно занести в категорию «неприкасаемых». И если на предприятии нет высококвалифицированного юриста, специализирующегося в области трудового права, то следует обратиться к профессионалам.

     В период финансового кризиса могут  выиграть те работодатели, которые, несмотря ни на что, найдут возможность не только сохранить лучших работников, но и  обновить коллектив, заменив слабых сотрудников и «середнячков»  сильными специалистами, высвобождающимися  на других предприятиях. А то и переманить нужных профессионалов от конкурентов, организовав им достойные условия  труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

9.Список литературы:

1. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.Под ред.   Марра Р., Шмидта Г.М.-М.,1997.
2. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск   причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-1998. -№1(4).
3. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист.-1996 -№3.
4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление   персоналом. – 1997. -№4-9.
5. Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями.-М.,2000.
6. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. –Новосибирск,.1998.
7. 7.Статья «Модель Мотивация – Стимул» Е. Волнухина, Ю. Мельник.