Управление кризисным предприятием

1.Введение

       Кризисное состояние отдельных  предприятий в условиях рынка

естественно: не все оказываются способными выдержать  конкуренцию.

В  Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых  и средних

предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же

появляется  новых.  В России около четырех  пятых всех предприятий по

существующим  меркам  давно следует считать  банкротами ( статистические

данные за 2000год ). К сожалению, среди них много крупных.

        Основная причина рыночной несостоятельности  -  грубейшие

просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных  за счет трудовых коллективов.

        Проводимые сегодня процедуры банкротства многих

предприятий, в соответствии с  ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»,  призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных  эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство.

        Новым  управляющим нужно в полной мере осознать,  что

«делают деньги»  не они, а их труженики, трудовой коллектив  и, создавая для

последних трудности, они режут курицу,  «несущую золотые  яйца».

        Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас

имеется огромный дефицит менеджеров. Сегодня в стране не хватает около 5 млн. менеджеров, а качество подготовки к рыночной деятельности большинства имеющихся оставляет желать много лучшего.   В России менеджеров – всего полпроцента занятых ( для сравнения: в США – около 16 процентов).  Попытка подготовки готовит управленческие кадры за рубежом или на основе западных программ успехов не принесли: в России  нет развитой рыночной инфраструктуры, иные традиции хозяйствования, свой менталитет, наследие коммунистического прошлого, совсем другие ориентиры бизнеса.

     Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе –

«Люди - продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиции  фирмы на рынке, ее финансов   обеспечивают прежде всего люди.

      Однако самое главное-голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера,

являющегося мотором  рыночной экономики.  Сегодня  опыт убеждает,  что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия,  которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести

конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство  из них оснащены

техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции  с потоком

высокотехнологичных  товар.

       В крайне сложных современных условиях России реальных

успехов в антикризисном  управлении могут добиваться только  всесторонне

подготовленные  менеджеры, новаторы. Так каким образом  управлять  персоналом в условиях   кризиса на предприятии и какими качествами при этом должен обладать  современный менеджер –  антикризисный  управляющий?

          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Причины возникновения кризисной ситуации

       Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

      В подобной ситуации управленческий  персонал предприятия должен  провести серьезный анализ и  принять решение о возможных  вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов: 

• продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
• введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

    И во втором и в третьем случаях  остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти  пути реорганизации, разработать антикризисную  маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров  и инвесторов.

    Для преодоления возникшего кризиса  особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

    При разработке антикризисной программы  работы с персоналом организации  важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и  потери заказчика.

    Если  под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при  котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация  испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла  к другой. И это нормально.

    Стадия  спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

    3.    Диагностика системы управления персоналом предприятия

      Разработка антикризисной программы  производится на основе

диагностирования  сложившейся на предприятии системы  управления персоналом.

     С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода  предприятия из кризиса.

 В частности  выявляются:

. соответствие  организационной структуры целям  и задачам предприятия;

. соответствие  структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

. степень эффективности  внутриорганизационных коммуникаций;

. социально-психологический  климат в коллективе; степень  конфликтности,

   основные  причины конфликтов;

. степень групповой  сплоченности работников в рамках  подразделений, в

   рамках  предприятия в целом;

. характеристики  существующей организационной культуры;

. уровень компетентности  руководителей, квалификационный  состав персонала предприятия;

. степень участия  работников разных уровней в  управлении;

. социальная  ответственность организации;

. характер взаимоотношений  администрации с персоналом, степенью  взаимного доверия;

. степень эффективности  существующей системы стимулирования;

. наличие или  отсутствие инновационных традиций.

        Без проведения диагностики состояния  и определения динамики

развития существующей системы управления персоналом не представляется

возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

        При изучении кадровых процессов  в организации, находящейся в

состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:

. определение  степени эффективности системы  управления трудом в данной

   организации,  ее соответствия или несоответствия  новым экономическим

   реалиям  деятельности предприятия;

. определение  степени эффективности системы  управления трудом в данной

   организации,  ее  соответствия или несоответствия  новым экономическим

   реалиям  деятельности предприятия;

. определение  прогрессивности развития системы  управления персоналом

   организации,  а также того или иного кадрового  процесса;

. выявление   «узких мест» и, наоборот, тех  элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

. степень готовности  коллектива к стратегическим  изменениям и его

   адаптивные  возможности.

         Показателем степени эффективности  использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:

- общие издержки  организации на рабочую силу;

- доля издержек  на рабочую силу в объеме  себестоимости производимой

   продукции.

      Классическим показателем степени  эффективности системы управления

персоналом является производительность труда работников. Постоянное

поддержание высокой  производительности  – свидетельство  соответствия

системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося

персонала.

       Среди показателей, определяющих  эффективность системы управления

персоналом, а  следовательно, и любого кадрового  процесса представляются

весьма сложными следующие:

- состояние  социально-психологического климата  в коллективе;

- степень удовлетворенности  работников;

- готовность  персонала к инновационной деятельности;

- степень сплоченности  персонала и развития корпоративной  культуры и ряд

   других.

       Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы

количественно. Для более глубокого анализа  необходимо применение таких

качественных  методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования,

экспертной оценки, и т.п.

     Проведение анализа кадровых процессов в организации – проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик,

обеспечивающих  рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

      При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при

определении глубины  и масштабов преобразований, их приоритетности,

очередности и  методов проведения должны быть учтены те уникальные для

каждого предприятия  параметры социальной ситуации, которые  задаются

сочетанием внутриорганизационных  особенностей персонала и действием  внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.

           

    4. Наем персонала в условиях кризиса

     Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках  антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности. Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии  несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью. Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.