Управление кризисным предприятием

    Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых

квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

     При  отборе кандидатов на такие  должности учитываются, прежде  всего,

их  профессионально - квалификационные характеристики, волевые  и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья.

       Чтобы снизить риск при приеме  на работу новых сотрудников,

целесообразно заключать с ним договор с  максимально допустимым законом

испытательным сроком. Это дает управляющему составить  мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае

неудовлетворительных  результатов – расторгнуть трудовой договор в

упрощенном порядке  без согласования с профсоюзным  органом и выплаты

выходного пособия.

       При заключении трудовых контрактов  с молодыми руководителями

необходимо предусмотреть  максимальный испытательный срок (до трех месяцев, а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев).

5. Мотивация и стимулирование персонала в условиях кризиса

     5.1 Как мотивировать персонал в условиях кризиса?

     Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми  проблемами и утратой своих позиций  на рынке, но и потерей квалифицированных  кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента  на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать  персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

     Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных  преобразований в условиях крайней  ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной  программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в  реализацию мероприятий антикризисной  программы одних сотрудников; минимизация  рисков возникновения конфликтных  ситуаций при увольнении других. В  какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так  и от выбранных направлений развития.

     Успешное  решение указанных задач требует  разработки и реализации комплекса  мер, направленных на:

     - обеспечение адекватного понимания  всеми сотрудниками текущей ситуации  и перспектив ее развития в  соответствии с планами руководства  по преодолению кризиса; 

     - мотивирование сотрудников на  необходимые компании действия (работа  в прежней или иной должности,  увольнение).

          5.2 Раскрытие информации о планах преодоления кризиса

     С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что  сотрудники теряют уверенность в  своем будущем. Из-за отсутствия достоверной  информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в  обсуждение слухов и разнообразных  интерпретаций происходящего, что  отражается на его работе. Кроме  того, многие сотрудники увольняются  или собираются это сделать.

     Сотрудникам необходимо предоставить информацию о  том, в какой ситуации находится  компания, какие действия запланированы  менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед  ними самими.

     Поэтому одним из разделов антикризисной  программы является разъяснительная  работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников  должна содержать:

     - характеристику ситуации, в которой  находится компания;

     - наиболее вероятный вариант развития  событий в случае, если не будут  приняты антикризисные меры;

     - запланированные меры по преодолению  кризиса и ожидаемые результаты  от их реализации;

     - программу вывода компании из  кризиса и роль сотрудников  в ее успешной реализации.

     Чтобы обеспечить понимание и облегчить  восприятие сотрудниками разъяснительной  информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме  и содержанию той категории и  группе персонала, для которой предназначена.

     Выбор способа передачи информации зависит  также от статуса сотрудников  и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

     Личный  контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

     Письменное  обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

     Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

     5.3 Поддержание лояльности к руководству

     В кризисной ситуации крайне важно  обеспечить лояльность сотрудников  по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех  или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

     Кризис  сам по себе выступает проверкой  лояльности сотрудников по отношению  к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т.п.

     В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов  разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что  непопулярные меры, предпринимаемые  в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных  менеджеров.

     5.4 Создание дифференцированной системы вознаграждений

     Одним из средств, обеспечивающих необходимую  мотивацию сотрудников, является специальная  программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного  подхода к различным категориям и группам персонала.

     Для мотивации наиболее значимых сотрудников  часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно  согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.

     Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных  специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации.

     Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников  во время острого финансового  кризиса очень мала. Важно, чтобы  квалифицированные специалисты  понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста - основные способы  удержания персонала. В любом  случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми  специалистами, выявлять их потребности  и предпринимать необходимые  меры для того, чтобы они остались в компании.

     Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию директора  по персоналу можно увязать с  программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных сотрудников, финансового директора - с программой выведения финансовых показателей  предприятия на запланированный  уровень.

     Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента  в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда  компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев  дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

     Эффективное проведение программы оплаты труда  и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного  снижения производительности труда, а  с другой - обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

         6. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии

        Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-

психологическом  климате  как в подразделениях, так и в целом в

организации. При  этом отмечаются депрессивные состояния  у рядовых

работников и  руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

       Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения

интересов и  норм поведения работников, которые  могут иметь  место как в

скрытой, так  и явной форме.

       На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых

конфликтов принимает  форму межличностных,  однако, анализ их причин

показывает, что  в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в

организации трудового  процесса.

       К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах

предприятий, находящихся  в состоянии системного кризиса, можно отнести:

     . отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего  предприятия

       четкого распределения функций,  полномочий и ответственности;

     . неразработанность четких  критериев  результативности деятельности

       работников создает условия для  произвола руководителей, порождая