Управление конфликтными ситуациями

         в) системная деятельность институтов  власти и общественно-политических организаций с целью обеспечения общественного согласия относительно норм, механизмов и путей регулирования общественных отношений и достижения тех целей, которые признаны общезначимыми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                            ГЛАВА 3 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

  В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

  Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место  в данной организации.

    Один из них – конфликт, возникший  из-за неточного определения обязанностей  сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

  Пример 1.

  Банк  является сложным механизмом, все  части (отделы) которого должны четко  и отлажено работать. Один из отделов  – операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

  На  начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации  труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

  В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка приняло следующие меры:

• Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.

      · На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста».

• Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.
• Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

  В результате предпринятых мер удалось  стабилизировать работу банка, полностью  исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился  климат в данном отделе, а значит и его производительность.

  В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди. 
 
 

  Другой  пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

  Пример 2.

  Один  из руководителей банка при общении  со своими подчиненными использовал  строго приказной, не терпящий никаких  возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

  В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

  В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать  претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

  Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как  и следовало ожидать, в итоге  привлекла внимание высшего руководства  банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

  Из  этого примера хорошо видно, что  разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой  бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

  Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных  видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом.

Заключение 

       Таким образом, в данной курсовой работе выполнены  поставленные задачи: то есть, рассмотрена  сущность конфликта, его функции  и значение, определено само понятие  конфликта, выделены основные методики и направления по разрешению и  регулированию конфликтов.

 Конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности людей в обществе, при этом он выполняет не только деструктивные функции, но может нести  в себе и созидание, инновации, новые подходы и решения.

Именно  в основном для раскрытия позитивной функции и изучается такая наука, как управление конфликтами.

       Благодаря методикам воздействия на конфликт можно не только погасить и предупредить какой-либо возникший или возникающий  конфликт, но и при необходимости  дать зародиться новому конфликту, если это необходимо для подстегивания некоторых сил общества.

Однако  чаще всего методы управления конфликтами  используются для того чтобы направить  в нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                           Список использованной литературы 

1. Фишер Р. и  Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М., 1992
2. Чумиков А. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия. Социс, 1995.
3. Зимичев А. Психология политической борьбы. Санкт-Петербург, 1993.
4. Менеджмент организации: Учебное пособие. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.:ИНФРА-М,1995.

5. Большой энциклопедический словарь.

6. Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование - СПб: Лениздат, 1992;
7. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: Вече, 1995;

8. Скотт Д. Конфликты. Пути их преодоления. Киев, 1991.