Управление конфликтами

2.                  Межличностный конфликт. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Либо это столкновение личностей с разными характерами, темпераментами. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

3.                  Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

4.                  Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.

По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части.

По стадиям развития - зарождающимися, зрелыми и угасающими.

По степени осмысленности - слепыми или рациональными.

По направленности конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. В горизонтальных конфликтах задействованы люди, не находящиеся в подчиненном отношении; это конфликты между отдельными направлениями деятельности организации. К вертикальным относятся конфликты между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов больше - до 70-80 процентов. Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, в них представлены вертикальная и горизонтальная составляющая.

В зависимости от количества причин, лежащих в основе конфликта, их разделяют на однофакторные и многофакторные.

1.4 Функциональные последствия конфликта.

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Они помогают снизить сопротивление изменениям.

Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающее действуют на организацию.

Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начинает выполняться.

Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутрегрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутрегрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.

В процессе конфликта проблема может быть, решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Вследствие конфликта сторон будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними.

1.5  Дисфункциональные последствия конфликтов.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

1.      Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.

2.      Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.

3.      Меньшая степень сотрудничества в будущем.

4.      Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.

5.      Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

6.      Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицительных.

7.      Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.

8.      Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истиные интересы сторон.

Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения.

1.6 Стратегия поведения в конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения. В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые выделяют 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации, в зависимости от того:

                  насколько участники конфликта заинтересованы в получении преимуществ для себя (вертикальная ось Х);

                  насколько они заинтересованы (не заинтересованы) в том, чтобы другие получили определенные преимущества в конфликте (горизонтальная ось У).

                     Высокая заинтересованность в себе

Х

активные

действия

пассивные

действия

                  Низкая заинтересованность в себе

индивидуальные            совместные

                         действия                         действия

                                                                                                                     У

Рис.1 Сетка Томаса-Килмана

Рассмотрим первую стратегию поведения – принуждение (конкурент, борец, соперник). В этом случае уместно упомянуть такое определение, как конфронтация – великое противостояние (тот прав, у кого больше прав), (рис.2). Стратегия связана со своими высокими интересами и низким интересом соперника, с жесткой позицией, с использованием власти, силы закона, связей, авторитета. При этой стратегии нет ни дружбы, ни сотрудничества, только особенности личности:

                  конфликтная личность отказывается от выполнения непривлекательных заданий;

                  работник свою вину сваливает на других.

При желании удовлетворить собственные интересы и при незаинтересованности в сотрудничестве – используют стиль соперничества. При этом конфликтующий должен обладать сильной волей, достаточным авторитетом и властностью.

При незаинтересованности в сотрудничестве конфликтующий должен быть уверен, что решит спор в свою пользу.

Когда есть уверенность в том, что предлагаемое решение наилучшее, выбора нет и терять нечего.

Рис.2 Конфронтация как стиль поведения в конфликте

Следующая стратегия – уход (игнорирование, уклонение, избегание). «Лучшее средство победить в споре – не вступать в спор».

Этой стратегии присуще малая заинтересованность – и в своей выгоде, и в выгоде другого. Предмет конфликта, не имеет значения ни для той, ни для другой стороны.

Стремление избегать конфликта:

                  он просто замалчивается;

                  перекладывается решение проблемы на другого.

Производится поиск дополнительной информации о природе конфликта, а не принятие решения, что позволяет выиграть время для трезвой оценки ситуации. Предмет спора часто не имеет отношение к делу.

Когда нет возможности и власти для решения конфликта, обычно реализуется стиль уклонения. Помимо этого такой стиль используется:

- проблема не очень важна;

- разногласия несущественны по сравнению с другими, более важными задачами;

- невозможно решить вопрос в свою пользу;

- мало власти для решения проблем желательным способом;

- решение проблемы может ухудшить ситуацию;

Необходимо выиграть время для изучения ситуации, получения дополнительной информации.

Позже ситуация может быть решена при благоприятных условиях.

Уход от конфликта может быть рациональным:

      если принесет успех без особых усилий;

      если улучшит расстановку сил в пользу первой стороны;

      если предоставит выгодную возможность для решения ситуации.

Уступчивость не оправдана:

      при нежелании решать свои проблемы;

      при неспособности решать свои проблемы;

                  при развитии у других чувства вины, осложняющего межличностные отношения.

Таким образом, проблема ухода от конфликтов нуждается в дальнейшей разработке (Рис. 3).

Рис. 3 Уклонение как стиль поведения в конфликте

Третья стратегия – уступка (приспособление, лакирование). Она связана с низкой заинтересованностью в выгоде для себя и высокой для – другого, стремлением уйти от конфликта по другой причине:

- по причине неуверенности в себе;

- нет времени и сил, чтобы отстаивать свою точку зрения;

- важнее восстановить спокойствие, а не заниматься конфликтами.

Стратегия уступки может придавать конфликту деструктивную направленность.

Рис. 4 Уступка – как стиль поведения в конфликте

Разберем следующую стратегию, которая называется компромисс (вынужденное взаимное удовлетворение).

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках.

Стиль компромисса применяется, когда обе конфликтующие стороны хотят одного и того же, но не знают, что одновременно это невыполнимо. В подобных ситуациях нельзя полностью удовлетворить обе стороны, можно только прийти к решению, с которыми каждый мог бы согласиться.

Рис. 5 Компромисс как стиль поведения в конфликте