Управление конфликтами в организации

       

    1.2.2. Причины возникновения конфликтов.

    У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

• Распределение ресурсов                     

    Даже  в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

• Взаимозависимость задач                     

    Возможность конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

• Различия в целях                        

    Возможность конфликта растет по мере того, как  организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты, эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

• Различия в представлениях и ценностях              

    Представление о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

• Неудовлетворительные коммуникации                   

    Плохая  передача информации может быть как  причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или  точки  зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.  

1.3.Модель процесса конфликта

    Существование одного и более источников конфликта  увеличивает возможность возникновения  конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большей  возможности конфликта, стороны  могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые  они считают малоопасными. Другими  словами, иногда люди понимают, что  потенциальные выводы участия в конфликте не стоят затрат.  Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели..( схема 1.) 

    

     Управленческая ситуация

     Источники конфликта

     Возможность разрастания конфликта

     Реакция на ситуацию                             Конфликт не происходит

     Конфликт происходит

     Управление конфликтом

     Последствия

    Схема 1. Модель конфликта как процесса.

    Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко  увеличить и обнаружить множество  альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.

    В соответствии с этапами развития конфликта выделяют несколько выриантов  ведения переговоров ( таблица 1)

         

    Таблица 1

    Возможности переговоров в  соответствии с этапами  развития конфликта

    Конфликт  представляет собой процесс, развивающийся  во времени (рис. 1), который можно  разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный  период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.

    Напряженность с течением времени в предконфликтный  период (t0 – t1) постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600–2000 и более раз. Причем показатели исхода конфликтов для обеих сторон могут совсем не содержать выигрышных показателей, т.е. один ущерб.

    Рис. 1. Динамическая модель развития конфликта  

    

2.Управление  конфликтом 

    Существует  несколько эффективных  способов  управления  конфликтной ситуацией.

    Их  можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

    Не  следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

                               

    2.1. Структурные методы  разрешения конфликта.

                     

• Разъяснение требований к работе                 

    Это один из лучших методов управления, предотвращающий конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила 

    Координационные и интеграционные механизмы           

    Это еще один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых

    распространенных  механизмов – “цепь команд”. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями, отделом сбыта и производственным  отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

• Общеорганизационные комплексные цели              

    Эффективное осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

    Структура системы вознаграждений                

    Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны  вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.                  
 
 
 

    2.2. Межличностные стили разрешения  конфликтов 

    

• Уклонение                            

    Этот  стиль подразумевает,  что человек  старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение

противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

    Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

• Сглаживание                           

    При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Такой

    "сглаживатель" старается не выпустить наружу  признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом  можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблемаостанется, что в конечном итоге произойдет "взрыв".

• Принуждение                           

    В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

• Компромисс                           

    Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной

    проблеме  может сократить время поиска альтернатив.

• Решение проблемы                        

    Данный  стиль - признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

    Данный  стиль является наиболее эффективным  в решении проблем организации.

    Ниже  приведены некоторые предложения  по использованию этого стиля разрешения конфликта:

    -   Определите проблему в категориях целей, а не решений;

    -   После того, как проблема определена, определите решения,

    приемлемые  для всех сторон;

    -    Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах

    другой  стороны;

    -   Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен

    информацией;

    -    Во время общения создайте положительное отношение друг к